Prantl behauptet: Ohne Cultural Change kein Digital Change

Braucht es für ein erfolgreiches Change Management auch ein "Change the Management"?
 
Der Erfolg bei der digitalen Transformation im Unternehmen entscheidet sich nicht bei der Technik, nicht bei den Prozessen, nicht bei den Geschäftsmodellen und auch nicht bei der Innovationsfähigkeit. Sie entscheidet sich nicht mal bei der Strategie. Denn, auch wenn eine brauchbare Digitalisierungsstrategie vorhanden ist, so muss sie noch lange nicht umgesetzt werden.
 
Ob der digitale Wandel Erfolg hat, entscheidet sich in letzter Instanz beim Change Management. Der Wandel vom analogen Heute zum digitalen Morgen kann allerdings nur gelingen, wenn sich auch die Unternehmenskultur entsprechend (mit)verändert. Es hängt also letztlich von der Kultur ab, beziehungsweise von der Fähigkeit, diese in die notwendige Richtung hin zu verändern.
 
Die meisten Menschen mögen keine Veränderungen. Sie bevorzugen Stabilität und Sicherheit. Vor allem auch deshalb, weil unsere heute noch vorherrschenden analogen Strukturen seit Jahrzehnten (bestens) funktionieren und unserer Gesellschaft ab der Mitte des letzten Jahrhunderts einen noch nie dagewesenen Wohlstand beschert haben. Allerdings sind es auch diese Menschen, die in den Unternehmen als Inhaber, Führungskräfte und Mitarbeitende die dortigen Unternehmenskulturen entscheidend geprägt haben. So sind "analoge Unternehmenskulturen" gewachsen, die nun auf dem Weg in die digitale Zukunft zwingend "umgepolt" werden müssen.
 
"Kultur zu managen ist der Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln" stellte Arnold Weissman im November 2018 in einem Interview fest, das ich mit ihm führen konnte. Damit meinte er allerdings nicht, dass eine Unternehmenskultur nicht verändert werden kann. Er wollte vielmehr sagen, dass es keine Schnellschuss-Management-Tools gibt, mit welchen ein Kulturwandel mittels Brechstange in kurzer Zeit bewirkt werden kann.
 
Damit ist klar. Die Unternehmenskultur muss während des digitalen Change Prozesses zwingend mitverändert werden. Gleichzeitig ist auch klar, dass dies funktionieren kann. Wenn auch weder auf die Schnelle, noch mittels Management-Tools for Dummies. Doch, wie geht es stattdessen?
 
Wer erfolgreiches Change Management betreiben will, wäre oftmals mit "Change the Management" am besten beraten. Nachdem die Führung einen überproportionalen Einfluss auf die Kultur im Unternehmen hat, wäre es doch naheliegend, das Management durch Führungskräfte auszutauschen, die die neue digitale Soll-Kultur bereits verinnerlicht haben. So bestechend diese Idee auch ist, sie ist in inhabergeführten KMU selbstredend wenig praktikabel. Im Gegenteil, die Inhaber und Führungsleute müssen den digitalen Change Prozess in die neue Welt von morgen sogar selbst anführen.
 
Damit bleibt einzig der beschwerliche Weg übrig. Die Unternehmenskultur muss mit allen Beteiligten (unter der Führung von Inhabern und Management) vom heutigen Zustand zum digitalen Soll-Zustand entwickelt werden. Simon Sagmeister nennt seine Methode dazu "Business Culture Design". Sein Modell basiert auf sieben unterschiedlich farbigen Hexagonen, die verschiedene Werte einer Organisation repräsentieren. Zur Erläuterung kurz zu den einzelnen Hexagonen und ihren Bedeutungen:
 
Violett: Steht für Zusammengehörigkeitsgefühl, eine gemeinsame Identität, Familienspirit und Teamgeist und dem Gemeinwohl vor Einzelinteressen. Das Motto lautet "Gemeinsam sind wir stark".
 
Rot: Steht für das Aufbrechen festgefahrener Systeme, Kampfgeist und Mut, Durchsetzungskraft, Entschlossenheit und Geschwindigkeit. Das Motto lautet "Die Welt ist ein Dschungel".
 
Blau: Steht für transparente Ordnung, Verlässlichkeit und Ausdauer, für Planung mit effizienten Standards und stabilen Prozessen und für eine geringe Fehlerquote. Das Motto lautet "Ordnung muss sein".
 
Orange: Steht für Leistungsfreude und Initiative, für unternehmerischen Antrieb mit grossen Ambitionen, für eine optimistische Einstellung mit Wahrnehmung von Chancen und pragmatische Lösungsfindung. Das Motto lautet "The Winner takes it all".
 
Grün: Steht für Menschlichkeit und Solidarität, für tragfähigen Konsens und eine angenehme Atmosphäre, für Empathie und Vertrauen in Beziehungen. Das Motto lautet "Alle Menschen sind gut".
 
Gelb: Steht für Freude am Fortschritt, Entdeckergeist, frei von Vorurteilen, für logische Zusammenhänge als Richtschnur und die Orientierung an Wissen und Kompetenzen. Das Motto lautet "Wage es, weise zu sein" (Sapere aude!).
 
Aqua: Steht für Sinnstiftung, Orientierung an selbstlosem Zweck, den ganzheitlichen Blick über den Tellerrand, das Zusammenführen von Gegensätzen und Organisation durch Selbstorganisation. Das Motto lautet "Alles ist im Fluss".
 
Per se ist kein Kulturhexagon besser oder schlechter als das andere. In jeder Organisation kommen auch immer alle vor. Allerdings in (teils sehr) unterschiedlicher Ausprägung. Im Hinblick auf die Bewältigung des digitalen Wandels sind jedoch die notwendigen Schwerpunkte bei Aqua und bei Gelb nicht zu verkennen.
 
Das hat mit den Eigenschaften der digitalen Welt zu tun. Die Veränderungsgeschwindigkeit ist extrem hoch, was ein hohes Mass an Flexibilität, Eigenmotivation und Eigeninitiative verlangt. Weiter hat die Globalisierung, welche durch die Digitalisierung auf ein nächstes Level gehoben wird, zu einer explosionsartigen Zunahme an Komplexität geführt. Dieser können die Unternehmen nur durch eigenverantwortliche und entsprechend ermächtigten Mitarbeitenden erfolgreich begegnen. Die Digitalisierung zwingt des weiteren zu einer noch nie dagewesenen Kundennutzenorientierung, ermöglichen digitale Technologien doch plötzlich "Losgrösse Eins" bei industriellen Produkten und Dienstleistungen. Last but not least verlangt die in den Arbeitsmarkt neueintretende Generation nach sinnstiftender beruflicher Tätigkeit, nach Freiräumen für ihre persönliche Entwicklung und nach weitgehender Entscheidungskompetenz in ihrem Fachgebiet. Vorwiegend violette, rote oder blaue Kulturen können bei all dem nicht mehr mithalten.
 
Wenn nun klar ist, dass eine erfolgreiche digitale Unternehmenskultur überproportionale Anteile an Aqua und Gelb beinhalten sollte, so stellt sich bloss noch die Frage, wie das Management die aktuelle Kultur dorthin "designen" und bewegen kann.
 
Zuerst muss der Ist-Zustand gemessen werden, um die Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit erkennen zu können. Möglicherweise hat es schon viele Anteile an Aqua und Gelb, möglicherweise noch sehr wenig. Im zweiten Fall, der die Realität recht gut abbildet, ist der Weg zu einer digitalen Unternehmenskultur allerdings noch weit.
 
Wer nun die Lücke zwischen dem Heute und der gewünschten Unternehmenskultur kennt, wird primär in die Führung und das Führungsprogramm seines Managements investieren müssen. Hilfreich dazu ist im ersten Schritt die Bestimmung gemeinsamer Führungsprinzipien, die vorbildlich von allen Führungspersonen angewendet, zur (langsamen) Veränderung der Unternehmenskultur führen. Nicht selten wird auch punktuell ein "Change the Management" nötig sein.
 
Allerdings darf man keine Wunder erwarten. Gemäss Arnold Weissman und seiner Erfahrungen aus hunderten von Change-Projekten in KMU und Mittelständlern dauert ein anvisierter Kulturwandel drei bis fünf Jahre. Als Optimist würde ich sagen, im besten Fall geht es nicht unter rund Zwei. Aber auch dann nur, wenn Inhaber und Top Management die neue Kultur schon sprichwörtlich "mit den Löffeln gefressen" haben. (Urs Prantl)
 
Urs Prantl (56) arbeitete über 20 Jahre als Softwareunternehmer. Mit seiner Mission „wir kreieren zukunftssichere Unternehmen“ begleitet er als Strategiementor seit Ende 2011 inhabergeführte KMU aus der ICT auf ihrem Weg in eine selbstbestimmte und erfolgreiche unternehmerische Zukunft. Er äussert als Kolumnist für inside-channels.ch seine persönliche Meinung.