New Business: Wenn die Umsetzung neuer Ideen stockt

Das Netstream-Gründerteam: Dominik Breitenmoser (CIO), Alexis Caceda (CEO) und Reto Kasser (CTO).
Nach 20 Jahren verabschiedet sich Netstream von vielen alten Zöpfen. In die dritte Dekade ist der Service-Provider und TV-Dienstleister mit einem internen "Grossreinemachen" gestartet.
 
Alexis Caceda Mitgründer und CEO von Netstream, erklärt im Gespräch zum 20-jährigen Bestehen auf inside.channels.ch die Gründe, warum gerade jetzt viel investiert werde, um neue Wege zu gehen und ein neues Innovationsklima zu verankern. "Vor etwa drei Jahren haben wir erstmals realisiert, dass wir neue Ideen nicht mehr in dem uns zuvor gewohnten Tempo umsetzen können," umreisst er kurz das Problem.
 
Inside-channels.ch trifft ihn in sichtlich aufgeräumter Stimmung. Caceda spricht dieses Mal nicht von den Unternehmenserfolgen. Es geht ihm nicht um die neusten Angebote in den von Netstream adressierten Bereichen Cloud, Internet, Telefonie, Hosting, TV und Wholesale. Statt desssen thematisiert er einen Moment im Unternehmen, als er und seine beiden Mitgründerkollegen Reto Kasser und Dominik Breitenmoser, feststellen mussten, dass in der inzwischen auf 80 Mitarbeitende angewachsenen Firma die einstige Leichtigkeit zur Innovation abhanden gekommen zu sein schien.

Teenager packen die Chance
Um zu verstehen, wie die Gründer vom Ausbleiben der Agilität überrascht wurden, erinnert der CEO kurz an die Firmengeschichte. "Wir waren 17 und 18 Jahre alt und teilten die Leidenschaft für IT. Quasi täglich gab es neue Produkte und Anwendungen. Auch wir hatten viele Ideen. Und so kam es, dass wir unser Hobby zum Beruf machten." Man habe immer wieder neue Nischen gesucht und gefunden Während grosse Telekom-Anbieter damals hauptsächlich auf Mietleitungen für KMU setzten, sei man ins DSL-Business eingestiegen. Kaum mehr als sechs Anbieter hätten sich zu dieser Zeit diesen Markt in der Schweiz geteilt. Als kleiner Provider habe man einfach davon profitiert, immer ein wenig schneller im Support und insbesondere transparenter als die grossen Konkurrenten gewesen zu sein, so Caceda.
 
Dabei sei es zu neuem Business bei Netstream immer dann gekommen, wenn man eine technische Novität komplett beherrscht habe. "Wenn es langweilig wurde", sagt der CEO, habe man wie selbstverständlich neue Wege erschliessen und sie rasch umsetzen können. Das sei bereits 2002 beim Abschied vom Fokus auf das PC-Geschäft so gewesen und nicht anders 2004 beim Launch von "ADSL.TV", dem ersten Internet-TV-Angebot in der Schweiz. Nur der fast zehn Jahre später erfolgte Bau des eigenen Rechenzentrums sei die Ausnahme von der Regel gewesen, sei der doch aus technischer und wirtschaftlicher Notwendigkeit erfolgt.
 
Plötzlich droht Erstarren
So um 2015 herum habe sich dann immer stärker gezeigt, dass die gewohnte Netstream-Innovationslogik immer schlechter funktionierte. In der Geschäftsleitung habe man realisiert, dass geplante weitere Innovationsschritte sich nicht wie zuvor umsetzen liessen.
 
Auf einmal stockte es und irgendwie schien es, als hätte man an Agilität eingebüsst: "Wir stellten fest, dass wir unsere Ideen nicht mehr schnell umsetzen konnten", umschreibt Caceda die ungewohnte und neue Lage. "Wir wussten nicht einmal, was es war, das uns bremste und die Umsetzung unserer Innovationen in Produkte verbaute". Trotz oder gerade wegen der gewachsenen Anzahl an Mitarbeitenden, mehr guten Teams und mehr Know-how an Bord als je zuvor, "konnten unsere Ideen nicht so einfach wie früher in Business verwandelt werden".
 
In der Geschäftsleitung sei man sich bald einig darüber gewesen, die Gründe für diese Schwerfälligkeit bei sich selbst zu suchen. Irgendwie habe man erkannt, dass "die Führung anderer Menschen bei der Selbstführung beginnt", so Caceda. Jedenfalls habe man beim internen Austausch wie in Meetings mit Experten erkannt, dass den drei Gründern trotz fast zwanzigjähriger Erfahrung ein vertieftes Führungsverständnis fehlte.
 
Innovationssucher lernen zu führen
Caceda lernte im weiteren Verlauf ein Team kennen, das der
Alexis Caceda, CEO und VR-Präsident von Netstream.
festen Überzeugung ist, dass es kein Entweder-oder zwischen Menschen und Produktivität gibt, sondern sich beides gegenseitig bedingt. Daran knüpfte man an und setzte auf ein Entwicklungsprogramm, das als Grundlage für alle weiteren Schritte in erster Linie das Thema Selbst- und Menschenkenntnis aufnahm.
 
In einem Einzelcoaching konnte Caceda dann sein Entwicklungspotenzial entdecken. Dabei habe er unter anderem gelernt, welches Verhalten eine Persönlichkeitsstruktur in unterschiedlichen Situationen auszeichnet und wie man in der Interaktion mit anderen Menschen unterschiedliche Eigenschaften erkennt, illustriert Caceda die Erfahrungen auf dem jetzt eingeschlagenen Weg. Es sei genau das gewesen, was er gesucht habe, fügt er an. "Ich habe mich zum ersten Mal seit 15 Jahren mit Fragen zu mir selbst auseinandergesetzt."
 
Für ihn sei es sehr wichtig gewesen, zunächst Fragen wie "wer bin ich und was will ich", zu klären, "bevor ich lernte, wie ich das Unternehmen führen soll, um unsere Innovationskraft so voranzutreiben, wie sie einst war". Schon nach wenigen Workshops hätten sich ihm neue Perspektiven eröffnet. So sei denn auch sehr schnell klar gewesen, dass solch ein Entwicklungsprogramm genau das richtige für das ganze Unternehmen ist. Und so kam es, dass nach und nach das gesamte Kader daran teilnahm.
 
Konkrete Auswirkungen hätten sich schon bald nicht nur im gewandelten Umgang mit den Mitarbeitenden gezeigt. Man habe das Entwicklungsprogramm erweitert und sich dann auch mit dem mit dem Thema "Entscheidungsfindung" auseinandergesetzt. Man habe in der bisherige Art, Entscheidungen zu fällen, den Bremsklotz gefunden, der verhinderte Innovationen rasch in Business zu verwandeln. Bei Netstream habe man also lernen müssen, anders, besser entscheiden zu können. "Seither arbeiten wir mit dem Konsent-Verfahren. Um es kurz zu erklären, werden in diesem Verfahren Entscheidungen nicht getroffen, wenn alle dafür sind, sondern wenn nichts mehr dagegen spricht", so Caceda.
 
Nicht zuletzt diese neue Basis habe dafür gesorgt, dass frischer Wind durchs Unternehmen gezogen sei. Frühere Widerstände in den Teams hätten sich gelöst, neue Formen der Kreativität seien spürbar geworden, umreisst der CEO die Resultate der bewusst ausserhalb von Netstream gesuchten Impulse. "Wir haben mittlerweile gelernt, mit Spannungen umzugehen und diese bei Bedarf auch anzusprechen. Wir sprechen offen und ehrlich miteinander und begegnen uns auf Augenhöhe."

Wandel und Risiko
Netstream befinde sich aktuell immer noch mitten im Change, fügt Caceda an und tue dafür viel. "Unsere Vision lautet, dass die Menschen im Einklang mit der Technologie und der Natur erfüllt leben können". Klar sei damit auch, dass die pyramidenförmige Organisationsstruktur, in welcher Netstream sich zurzeit noch befinde, nicht zielführend ist. Sie beschränke die Entscheidungsqualität durch Informationsverzerrung und –filterung, beschränke aber auch die interne Entwicklungsmöglichkeiten für Mensch und Organisation und hemme damit die Innovation, so Caceda weiter. Künftig werde man auf die kollegiale Führung als neue Organisationsstruktur setzen.
 
Diese werde eine Zusammenarbeit auf Basis von Werten, Prinzipien und Sinnhaftigkeit ermöglichen und verzichte damit klar auf eine Zusammenarbeit geprägt von Regeln und Anweisungen. Führung werde integraler Bestandteil der Arbeit aller Kollegen, fügt er an.
 
Um diesen Change weiter erfolgreich voranzutreiben, habe man ein interdisziplinäres Team auf die Beine gestellt.
 
Caceda gibt gern zu, dass das Risiko der Eigentümer gewachsen sei. Nicht zuletzt weil Millionen Franken für den Umbau nötig geworden sind. "Doch Investitionen fallen leichter", sagt Caceda, "wenn Entscheidungen vom Team mitgetragen werden". Für ihn sei auch das eine Form, das Risiko leben zu können.
 
Gemeinsam wird’s ganz einfach
Einen wesentlichen Punkt habe man aber bereits erreicht. "Innovationen kommen inzwischen wieder zustande und Inputs dazu kommen nun auch von ausserhalb der ursprünglichen Funktion unserer Mitarbeitenden". Konkret Projekte oder Produkte will Caceda zwar nicht nennen, verspricht aber diverse Innovationen auf der Basis der sich noch wandelnden Firmenkultur noch im ersten Quartal dieses Jahres. Dass er noch nicht mehr sagen könne, liege daran, dass, wie er sagt, die Projekte in verschiedenen Teams erarbeitet werden, die grosse Freiheiten geniessen.
 
Für einen Aussenstehenden hört sich das wenig überzeugend an, er hat auf die Novitäten zu warten. Jedenfalls scheint die gute Stimmung im Gespräch mit Caceda seiner Überzeugung geschuldet ist, dass der Wandel von Netstream auf einem guten Weg ist. Der CEO verspricht denn auch, dass man abermals unter Beweis stellen werde, dass die Innovationskraft des kleinen Unternehmens von einst in der gewachsenen, heute viel grösseren Firma nicht nachgelassen hat. (Volker Richert)