Prantl behauptet: Projekte sind wichtiger als Prozesse

Strategische Ziele im Unternehmen kann man nicht erreichen, wenn man nicht die Zeit und Ressourcen für entsprechende Umsetzungsprojekte reserviert, sagt Kolumnist Urs Prantl.
 
Keine Strategie ohne Umsetzungsplan. Fussend auf dieser Erkenntnis, stellen wir am Schluss der Strategieentwicklungsprojekte immer einen konkreten Umsetzungsplan zur Erreichung eines ersten Meilensteins auf. Dieser Plan beinhaltet dabei stets Projekte, welche getreu nach der SMART-Formel mit dafür verantwortlichen Personen und mit Terminen ausgestattet werden. Die Strategieteams wollen das ausdrücklich so haben, und es macht auch Sinn.
 
Wenn dann der fertige Plan (oft noch ohne die Nennung der Projektleiter) aber am Flipchart hängt, passiert regelmässiges erstaunliches. Erstaunlich deswegen, weil ich es von IT-Firmen, die ihren Kunden naturgemäss Projekte en Masse verkaufen, nie so erwarten würde.
 
"Wir sind ganz schlecht beim Umsetzen interner Projekte. Uns fehlen regelmässig die Zeit, die nötigen Ressourcen und auch das Know-how!? Daher versanden unsere Projekte viel zu oft und kommen nicht zum Abschluss. Vor lauter Kundenprojekten und Tagesgeschäft verlieren wir den Faden. Was können wir dagegen tun?"
 
Nachdem ich dem Strategieteam erklärt habe, dass es ohne Umsetzungsprojekte keine Veränderungen und damit auch keinen Schritt in Richtung der neuen Vision geben kann, und, dass sie die Umsetzung nicht nach extern delegieren und damit abschieben können (was sie wahrscheinlich am liebsten täten), schliessen wir den ersten Teilplan mit einigem "Schlussgeknorze" ab. Ich bin dann meist zufrieden und gehe davon aus, dass damit alles in Butter ist und die Umsetzung jetzt praktisch losgeht.
 
Die grosse Ernüchterung kommt dann spätestens beim ersten Reviewtermin. Nicht selten stellt sich dort nämlich heraus, dass an den Strategieprojekten nicht oder wenigstens nicht systematisch genug gearbeitet wurde. Mit der Folge, dass die Ergebnisse eher zufällig als durch gezielte Massnahmen entstanden sind und zudem weit hinter den geplanten Zielen hinterherhinken. Als Erklärung höre ich: "Wie zu erwarten und vor einigen Monaten bereits angekündigt, hat es mit der Umsetzung der Projekte nicht geklappt. Aber allein schon, dass wir ursprünglich die Projektliste gemacht haben, hat uns massiv geholfen". In meinem Kopf vervollständige ich diesen Satz meist mit "und das hat unsere Vorhaben wie von Zauberhand weitergebracht".
 
Ich fasse an dieser Stelle kurz zusammen.
Die Strategieteams wollen, dass zur Strategieumsetzung ein möglichst konkreter Umsetzungsplan mit Verantwortlichen und Terminen aufgestellt wird. So weit, so gut. Sie gehen aber gleichzeitig davon aus, dass sie die Projekte mit grosser Wahrscheinlichkeit gar nicht umsetzen werden (bzw. können oder wollen?). Sie hoffen vielmehr, dass sich die gesetzten Strategieziele irgendwie von selbst erfüllen oder doch mindestens als Abfallprodukt ihres Tagesgeschäfts und damit während des Abarbeitens ihrer sonstigen Jobs und Prozesse.
 
Das ist reichlich seltsam und widerspricht allen unseren Erfahrungen. Auch den Erfahrungen, die die gleichen Teams mit ihren eigenen Kunden machen. Wenn sie nämlich mit diesen IT-Projekte starten, dann gehen sie niemals davon aus, dass sich diese von selbst umsetzen. Es ist ihnen völlig klar und wird dem Kunden auch so verkauft, dass ein Projekt eine Extraorganisation mit Extraaufwand zur Folge hat. Und, dass die Projekte mit einer dazu passenden Projektmethodik von Projektleuten aktiv gesteuert und nach vorne gearbeitet werden müssen.
 
Wie der Projektmanagement-Spezialist Simon Grenacher in seinem lesenswerten Blogbeitrag "Projekt oder nicht Projekt, das ist hier die Frage" feststellt, braucht es aber ganz speziell für die Kreation von Neuem in einem komplexen Umfeld zwingend ein Projekt (mit allem, was dazu gehört).
 
Und gerade Vorhaben zur Strategieumsetzung verfolgen per definitionem die Schaffung von Neuem, noch nie dagewesenem für das Unternehmen. Gleichzeitig greifen sie weit in die Zukunft, sind damit von hoher Unsicherheit geprägt und daher entsprechend komplex. Um solchermassen geartete Vorhaben erfolgreich bewältigen zu können, braucht es zwingend Projekte. Sie im Rahmen des standardisierten Tagesgeschäfts umsetzen zu wollen, würde im besten Fall im Sand verlaufen, im schlechtesten Fall im Desaster enden, stellt Grenacher weiter fest.
 
"Wer A sagt, muss auch B sagen". Das gilt uneingeschränkt für die strategische Unternehmensentwicklung ebenfalls. Wer also eine Vision mit ambitionierten Strategiezielen für sein Unternehmen entwickelt, kommt nicht darum herum, die dort hinführenden Projekte ausgestattet mit Extra-Ressourcen auch wirklich auf den Weg bringen zu wollen. Und zwar koste es, was es wolle und zusätzlich zum laufenden Business. Wer das nicht will, nicht daran glaubt oder hofft, es passiere von selbst, sollte besser keine Zeit mit Strategie verschwenden.
 
Urs Prantl (56) arbeitete über 20 Jahre als Softwareunternehmer. Mit seiner Mission „wir kreieren zukunftssichere Unternehmen“ begleitet er als Strategiementor seit Ende 2011 inhabergeführte KMU aus der ICT auf ihrem Weg in eine selbstbestimmte und erfolgreiche unternehmerische Zukunft. Er äussert als Kolumnist für inside-channels.ch seine persönliche Meinung.