Prantl behauptet: Auch Führung wird disruptiert werden (müssen)

Kolumnist Urs Prantl macht sich Gedanken über den Zusammenhang von Digitalisierung und Führungspraktiken.
 
Wenn ständig von der Notwendigkeit zur sofortigen Digitalisierung die Rede ist, dann fallen mir in meiner Praxis in der "freien Unternehmenswildbahn" zwei Dinge auf.
 
Erstens beschränken sich die Bemühungen in den Unternehmen fast ausschliesslich auf die Digitalisierung ihrer Prozesse, bestenfalls noch auf die Digitalisierung ihrer Produkte, Dienstleistungen und Services. Fast nie ist jedoch die Rede von der Gestaltung des dazu benötigten Wandels der Unternehmenskultur. Doch, digitale Produkte und Lösungen anzubieten ist etwas völlig anderes, als ein Unternehmen auf den digitalen Wandel vorzubereiten. Dazu braucht es eine veränderte Unternehmenskultur, die erstmal mit Technologie gar nichts zu tun hat.
 
Zweitens wird Führung im Kern unverändert nach dem Modell "Command and Control" praktiziert. Das bedeutet nach wie vor, dass die Chefs ihren Untergebenen haarklein sagen, was sie tun sollen, diese anschliessend das Gesagte (und oft nicht mehr als das) umsetzen und anschliessend peinlich kontrolliert werden. So krass kommt es in der Praxis zugegebenermassen heute nur noch selten vor. Wir haben uns bequemerweise daran gewöhnt, Command and Control an Management- und Führungssysteme zu delegieren und diese indirekt unsere Führungsarbeit machen zu lassen. Im Ergebnis ändert sich aber nichts. Der zugrunde liegende Gedanke von Mikromanagement beim Umgang mit Menschen bleibt fest und unverändert in den Köpfen drin.
 
Mir scheint es offensichtlich, dass sich dieses mechanistische Führungsverständnis zwar noch leidlich für die Abarbeitung von Daily Business und die "schnöde" Anhäufung von Umsatz eignet, aber mit Sicherheit nicht für die Führung in die komplett digitale (Arbeits-) Welt von morgen. Dazu braucht es deutlich weniger Management, als vielmehr Leadership, welches Visionen aufzeigt, Hilfestellung beim Umgang mit Komplexität und hoher Unsicherheit leistet und den Menschen ihre – absolut berechtigten – Ängste nehmen und produktiv kanalisieren kann.
 
Die Erklärung dafür ist im Prinzip einfach. Unternehmen, welche den digitalen Wandel erfolgreich als Chance nutzen wollen, müssen sich nach aussen auf den Erfolgsfaktor Kunde und im inneren auf eine Kultur von Kooperation und Kreativität fokussieren. Wieso ist das so?
 
Die Wiedereinführung des Kunden ins Unternehmen
Traditionell stellen wir unsere Unternehmen in den Mittelpunkt und schauen von dort nach aussen. Hin zu unseren Märkten und Kunden, zu unseren Mitbewerbern, zu unseren Lieferanten und Partnern. Traditionell entwickeln wir auch unsere Strategien und unser Marketing ausgehend von unseren (bereits existierenden) Produkten und Dienstleistungen. Die Frage lautet dann: "Mit welchen Strategien verkaufen wir das, was wir schon haben am besten?"
 
Der fundamentale digitale Wandel mit dem damit einhergehenden Hyperwettbewerb, den überall lauernden Disruptoren, den technischen Möglichkeiten zur Massenindividualisierung und seinem hohen Tempoi verlangt jedoch nach einer radikalen Umkehr dieser Denkweise.
 
Das Kundenproblem im Fokus
"Welches ist noch mal das Kundenproblem, das wir lösen wollten?" Stellen Sie sich diese Frage regelmässig? Oftmals verlieren wir vor (nicht selten selbst gemachtem) Wachstums-, Umsatz- und Rentabilitätsdruck oder vor lauter coolen Produkten und Technologien den Blick für das Wesentliche (eben unsere Kunden) und beginnen damit, Lösungen für Probleme zu kreieren, die es gar nicht (mehr) gibt. Soweit darf es keinesfalls kommen. Zu schnell verlieren wir damit den Anschluss an die Bedürfniswelt unserer Kunden.
 
Eine erfolgreiche Digitalisierung funktioniert folgerichtig nur zusammen mit einer radikalen Kundenzentriertheit. Dazu gehören Produkte und Lösungen, welche Kundenprobleme lösen und nicht die eigenen. Weiter braucht es eine Führung und Mitarbeitende, die sich aus einem inneren Antrieb heraus der Lösung des oben beschriebenen Kundenproblems annehmen, statt bloss ihre eigenen Anliegen zu verfolgen. Bei dieser Aufgabe dürfen Sie aber von den Institutionen des Unternehmens keinesfalls daran gehindert oder in eine falsche Richtung manipuliert werden.
 
Es braucht Management-Systeme, welche sich ausschliesslich zum Anwalt des Kunden machen, horizontale Strukturen und Prozesse, welche die Interaktion mit dem Kunden so einfach wie möglich machen und ihm keine Steine in den Weg legen und last but not least eine Unternehmenskultur, in welcher alle Mitarbeitenden zu Verkäufern werden (können).
 
Die Wiedereinführung von Kooperation und Kreativität ins Unternehmen
Neben der oben beschriebenen radikalen Kundenzentriertheit nach aussen, muss vor allem im Inneren des Unternehmens radikal (und damit in vielen Unternehmen "disruptiv") umgedacht und umorganisiert werden.
 
So macht es wenig Sinn, innerhalb des Unternehmens Konkurrenz- und Silodenken zu fördern (in der Praxis durch Bonussysteme, Provisionierungen, Abteilungsdenken und dergleichen) und gleichzeitig immer wieder den Mythos eines perfekt funktionierenden Teams heraufzubeschwören. Das führt bloss zu Zynismus und zur inneren Kündigung. Es genügt, wenn der Wettbewerb ausserhalb stattfindet. Er darf nicht auch noch innerhalb des Unternehmens ausgefochten werden.
 
Ähnlich verhält es sich mit der Kreativität. Wir sind uns bewusst, dass wir sie für den Weg in die digitale Welt benötigen. Und doch tun wir alles dafür, dass sie sich in unseren Unternehmen nicht entwickeln kann. Wir schaffen ein Korsett an geschriebenen oder auch ungeschriebenen Regeln, Vorschriften und anderen Kreativitätstötern und wundern uns anschliessend, wenn die Mitarbeitenden nicht mehr selbständig denken können (wollen).
 
Strukturen und Systeme radikal entschlacken
Kreativitäts- und kooperations-feindliche Management-Systeme – leider auch in vielen KMU – sind Sand im Getriebe des digitalen Change. Die Digitalisierung verlangt zwingend nach einem radikalen Umdenken bei Führung und nach strukturellen Änderungen in unseren Unternehmen. Dazu einige Vorschläge.
 
Hierarchien müssen drastisch verflacht und Verantwortung dorthin gebracht werden, wo sie wirklich benötigt wird. Das ist meistens dort, wo der Kontakt mit dem Kunden stattfindet. Ein hohes Mass an Selbstorganisation ist anzustreben.
 
Strukturen und Organisationen müssen radikal vereinfacht und konsequent von Vertikal auf Horizontal umgebaut werden.
 
Management-Systeme sind drastisch zu entschlacken, noch besser man schafft sie gleich ganz ab. Meist vernebeln sie den Blick auf den Kunden und fördern bloss die Eigeninteressen von Management und Mitarbeitenden.
 
Lösungen ohne dazugehöriges Problem sollten sofort gestrichen werden. Können Sie beispielsweise ohne Zögern erklären, wieso Sie gegen Ende jedes Jahres die meist gehassten Mitarbeitergespräche führen? Welches Problem wollten Sie mit den Mitarbeitergesprächen schon wieder lösen? Wissen Sie das noch?
 
Fokus auf den Kundennutzen, Kundennutzen und nochmals Kundennutzen. Zu diesem Zweck gehört das Kundenproblem, und nur dieses, ins strategische Zentrum des Unternehmens gestellt.
 
Schluss mit Command and Control
Unternehmen, welche den digitalen Wandel überleben wollen, werden ihre Führung daher radikal und fundamental umdenken und umbauen müssen. Schluss mit Command and Control, Schluss mit Selbstbeschäftigung und Schluss mit Mikromanagement. Tun sie es nicht, so werden sie aus dem Markt ausscheiden. Allerdings nicht wegen fehlender Effizienz oder fehlender digitaler Produkte oder eines nicht mehr funktionierenden Geschäftsmodells, sondern, weil ihre überholte Führung sie erst gar nicht in der Digitalisierung ankommen lässt. (Urs Prantl)
 
Urs Prantl (56) arbeitete über 20 Jahre als Softwareunternehmer. Mit seiner Mission „wir kreieren zukunftssichere Unternehmen“ begleitet er als Strategiementor seit Ende 2011 KMU-Unternehmer aus der ICT auf ihrem Weg in eine selbstbestimmte und erfolgreiche unternehmerische Zukunft. Er äussert als Kolumnist für inside-channels.ch seine persönliche Meinung.
 
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