In The Code: Transformation hin zu DevOps beim BIT

Irina Baumgärtner (Bild zvg)
Wie gelingt der Spagat zwischen einem hierarchischen Umfeld und mehr Verantwortung und Dynamik im Rahmen von DevOps? Ein Erfahrungsbericht aus dem Bundesamt für Informatik und Telekommunikation (BIT) von Irina Baumgärtner.
 
"You build it, you run it, you break it, you fix it". Das klingt ganz einfach: Ich trage die Folgen meines Handelns. Für das Bundesamt für Informatik und Telekommunikation (BIT), einen der IT-Leistungserbringer der Bundesverwaltung, ist es jedoch ein grosser Schritt in Richtung enge Zusammenarbeit von Kunde, Entwicklung, Engineering, Testing und Betrieb. Für eine Organisation, die vor nicht allzu langer Zeit eine strikte Trennung zwischen Entwicklung und Betrieb durchgesetzt hat, kann es sogar als Rückschritt wahrgenommen werden. Dabei bedeutet die Arbeitsweise mit DevOps viel mehr, als dass Teams organisationsübergreifend zusammenarbeiten. Es bedeutet, dass das Team – also auch die Entwicklerinnen und Entwickler – Support-Tätigkeiten übernehmen und die Auswirkungen der mitverursachten Incidents sozusagen am eigenen Leib spüren. Es bedeutet auch, dass ein klassischer Betriebler, der die Entwickler bisher misstrauisch beäugt hat, weil sie seine betriebliche Stabilität gefährdeten, sich plötzlich auch mit Scripting auseinandersetzen darf. Das alles mit dem Ziel, die Automatisierung voranzutreiben. Denn Automatisierung ist in DevOps elementar und soll allen zusammen die Arbeit erleichtern.
 
Erste Teams arbeiten mit DevOps
Das sind nicht die einzigen Herausforderungen bei der Einführung von DevOps. Das BIT befindet sich aktuell am Beginn der Transformation von einer Organisation mit einer hierarchischen Führungsstruktur hin zum Arbeitsmodell DevOps. Das BIT arbeitet insbesondere im Projektumfeld bereits seit längerem mit agiler Methodik. Im DevOps-Modus haben erste Gehversuche stattgefunden: Ein Projekt ist erfolgreich produktiv gesetzt, weitere fünf Teams sind im Aufbau oder arbeiten bereits mit DevOps. Neben dem Sammeln weiterer Erfahrungen geht es nun darum, DevOps organisationsübergreifend zu verankern. Dazu werden BIT-intern aktuell viele Themen diskutiert.
 
Die Gründe für die Entwicklung hin zu DevOps sind bei uns dieselben wie bei anderen IT-Unternehmen: Das Erlangen einer höheren Dynamik – also schnellere Inbetriebnahme von Prototypen – und eine grössere Kundennähe. Nicht zuletzt fördert die selbstverantwortliche Arbeitsweise mit DevOps die Attraktivität des BIT als Arbeitgeber, auch wenn es aufgrund seiner Rahmenbedingungen nicht zu den trendigsten Unternehmen gehört. Denn diese Art zu arbeiten, wird je länger je mehr vorausgesetzt.
 
Loslassen braucht Mut
Während viele Mitarbeitende die Freiheit schätzen, zu einem frühen Zeitpunkt noch nicht zu 100 Prozent ausgereifte Lösungen in Betrieb zu nehmen und diese dann iterativ zu verbessern (Minimum Viable Product), macht es anderen Sorgen. Wer jahrelang gewohnt war, den Fokus auf abschliessende Lieferergebnisse in hoher Qualität statt Geschwindigkeit zu legen, lässt sich ungern auf etwas ein, das aus seiner Sicht nur halbfertig ist. Aber Erfolgserlebnisse lassen hier auch Zweifler zu Befürwortern von DevOps werden. Dies setzt voraus, dass man im Alltag den Ansatz immer wieder anwendet und etwas rasch ausprobiert, um es dann stetig zu verbessern. Die Organisation befindet sich im Zwiespalt zwischen dem Motto Just do it und der Sorge, dass die Qualität leidet.
 
Auch für Führungskräfte ist die Situation herausfordernd: Zwar arbeiten die DevOps-Teams im BIT bewusst zunächst einmal ohne organisatorische Anpassungen. Dennoch werden mit der Verbreitung des DevOps-Arbeitsmodells voraussichtlich weniger klassische Führungsrollen als heute benötigt werden, dafür mehr Product Owner und Scrum Master. Bestehende Leadership-Kompetenzen sind weiterhin wichtig, aber es ist ebenso entscheidend, neue Kompetenzen zu erlernen. Deswegen hat das DevOps Change Team, das die Transformation im BIT vorantreibt, begonnen, alle Führungskräfte aktiv an der Transformation zu beteiligen. In einem Big Room Planning haben die Führungspersonen gemeinsam Massnahmen zur Unterstützung der Transformation erarbeitet, welche sie in den kommenden Monaten agil umsetzen werden. Nur wenn alle zur Transformation beitragen, kann sie gelingen.
 
In dieser Phase ist das Bedürfnis aller nach detaillierter Information und Beantwortung ihrer Fragen sehr gross. Das BIT hat sich aber entschieden, iterativ vorzugehen, auszuprobieren, zu lernen, gegebenenfalls anzupassen. Auch wenn das DevOps Change Team regelmässig über den aktuellen Stand informiert, bringt diese Vorgehensweise mit sich, dass viele Antworten erst zu einem späteren Zeitpunkt gegeben werden können. Noch nicht genau zu wissen, wo die Reise hingeht, ist für viele Mitarbeitende und Führungskräfte sehr ungewohnt und mitunter unangenehm.
 
Dieses Bedürfnis nach Sicherheit liegt auch an der stark von Vorgaben geprägten Arbeitsweise. Mitarbeitende des BIT sind gewohnt, sich mit vielen Regeln und Vorschriften auseinanderzusetzen. Einige Vorgaben sind durch die Einbindung in die Bundesverwaltung gegeben, nicht wenige sind jedoch hausgemacht. Sie werden häufig als einengend empfunden. Aber wenn sie hinterfragt und teilweise abgeschafft oder verändert werden sollen, finden sich viele Gründe, sie doch beizubehalten. Loslassen erfordert Mut. Alle – auch überzeugte Unterstützer von DevOps – müssen sich bewusst an die veränderte Arbeitsweise gewöhnen und von lange gelebten Mustern verabschieden.
 
Auch viele Kunden sind trotz der offensichtlichen Vorteile, wie die raschere und bedürfnisgerechtere Lieferung von Ergebnissen, nicht sofort begeistert. Sie befürchten den Verlust von Altbewährtem und sehen bei der Übernahme der Rolle als Product Owner Mehrarbeit für sich sowie zusätzliche Verantwortung. Noch sind es wenige, dafür umso überzeugtere Befürworter, vor allem unter denen, die die Vorteile anhand der ersten Versuche miterleben durften.
 
Die Organisation lernt
Der kulturelle Wandel braucht Zeit, die bestehenden Muster werden sich nicht sofort in Luft auflösen. Ich gehöre selbst einem Organisationsbereich an, der vor wenigen Wochen seine Regeln angepasst hat und seine Mitarbeitenden nun dazu ermutigt, Success Stories ohne Genehmigungsverfahren direkt BIT-intern zu publizieren. Die ersten Stories kommen noch zögerlich, aber die Resonanz ist positiv. Eigentlich ist das nur ein winziger Schritt in Richtung mehr Eigenverantwortung und Abbau von Hierarchie und trotzdem fühlt er sich für uns gross an.
 
Bei gewissen Organisationsbereichen ist DevOps nach dem Einsatz agiler Methoden und engem Kundenkontakt für die Mitarbeitenden ein naheliegender nächster Schritt. Es gibt aber auch andere Bereiche, die in ihrer heutigen Arbeitsweise vor allem interne Dienstleistungen erbringen und auf den ersten Blick nicht für DevOps prädestiniert scheinen. Wir haben begonnen auch in diesen Bereichen mit DevOps zu arbeiten. Ein Beispiel ist unsere Cloud-Container-Plattform, die wir als Infrastruktur für darauf aufsetzende Microservices am Aufbauen sind. Selbst wenn DevOps nicht in Reinform eingesetzt wird, so gibt es doch Elemente wie mehr Automatisierung, stärkere rollenübergreifende Zusammenarbeit, Teilen von Wissen und gemeinsames Lernen, die alle Mitarbeitenden vorwärtsbringen. (Irina Baumgärtner)
 
Zur Autorin:
Irina Baumgärtner ist Leiterin Operations Control Service und Mitglied des DevOps Change Teams im Bundesamt für Informatik und Telekommunikation (BIT).