Prantl be­haup­tet: Nach aussen dif­fe­ren­zieren, nach innen standar­disieren­

Interne "Bürokratie" ist nicht nur ein Problem von Gross­unternehmen, glaubt Kolumnist Urs Prantl.
 
Wie von Geisterhand geführt passiert Unternehmen regelmässig folgendes: Sie verkomplizieren und bürokratisieren im Laufe ihrer Entwicklung ihr Innenleben, gleichzeitig ärgern sie sich aber über die fordernden und damit mühsamen Ansprüche ihrer Kunden und reagieren darauf mit Massnahmen zur Standardisierung ihres Marktauftritts und ihrer Kundenleistungen. So viel wie möglich über einen Leisten schlagen, lautet dann die Devise.
 
Hand aufs Herz. Wie oft werden in Ihrer Firma Projekte angestossen mit dem Ziel, die interne Organisation, einzelne Mitarbeiter oder Teams zu "optimieren"? Und wie intensiv beschäftigt sich Ihr Unternehmen andererseits damit, einen für den Kunden relevanten Unterschied zu kreieren und diesen clever zu kommunizieren? Anders ausgedrückt, in welchem Verhältnis steht die Zeit, die Sie für Ihre Prozesse, Ihre Organisation und die Steuerung Ihrer Unternehmenskultur verwenden zum Aufwand, den Sie für einen sich unterscheidenden Marktauftritt verwenden? Ich sehe im besten Fall eine praktische Anwendung der Achtzig-Zwanzig-Regel, allerdings in eine ungute Richtung. Achtzig Prozent Einsatz für die Pflege der internen "Bürokratie", bestenfalls zwanzig Prozent Einsatz zur Entwicklung und Lieferung schlagender Kaufgründe für Kunden.
 
Wer als KMU-Führer nun glaubt, das sei bloss ein Problem von Grosskonzernen und gehe ihn nichts an, der irrt sich. Selten ein KMU, wo ich diese Entwicklung – mehr oder weniger ausgeprägt – nicht beobachten kann. Und zwar bei zwei Typen von Unternehmen.
 
Bei den (aktuell) wenig Erfolgreichen. Sie elaborieren schon seit längerer Zeit an ihren Interna, versuchen mal das eine, dann das andere und verstricken sich im Laufe der Zeit in einen Teufelskreis, dem sie kaum mehr entkommen können. Ihre Kunden geraten immer mehr in Vergessenheit und wandeln sich schleichend zum "Mittel zum Zweck". Die in solchen Unternehmen anzutreffenden Ziele sind oft "Kundenzahl in zwei Jahren verdoppeln" oder "Umsatz jedes Jahr zweistellig steigern". An diesen Zielen wird auch dann festgehalten, wenn sie komplett verfehlt werden und damit eigentlich klar werden sollte, dass sie das Pferd am Schwanz aufzäumen. Nicht selten ist hier das falsche Verständnis von Aussen- und Innensicht die eigentliche Ursache für die Krise.
 
Bei den stark Wachsenden. Ihre Kunden-, Mitarbeiter- und Projektzahl nimmt dynamisch zu und die Komplexität wächst stetig. Die Struktur des Unternehmens hält damit nicht mehr Schritt und führt an verschiedenen Stellen zu den berühmten "Wachstumsschmerzen". Diese wollen, und müssen auch, beseitigt werden. Die Kunst ist, nicht zu überzureagieren und auf einmal alle Energie nach innen zu leiten, sondern sich primär auf die Beseitigung des drängenden Schmerzes zu beschränken. Und auf diese Weise wieder einen gesunden Ausgleich zwischen externer Komplexität und interner Organisation zur Beherrschung der selbigen zu schaffen. Diese Gratwanderung misslingt gelegentlich und wird dann zum Beginn der ungesunden Entwicklung, die ich oben beim Typus eins beschrieben habe. Hier gilt es auf alle Fälle höllisch aufzupassen.
 
Gewinner sind hingegen langfristig diejenigen Unternehmen, die sich und ihre Leistung klar erkennbar und vor allem für den Kunden nutzbringend von ihren Wettbewerbern unterscheidbar machen können. Zusätzlich müssen die Leistungen immer individuelleren Anforderungen genügen und diese bestmöglich – nutzermaximiert – befriedigen. Dies gilt sowohl im B2C- als auch im B2B-Geschäft. Dass dies auch mit riesigen Kundenstämmen und über weite Strecken vollautomatisch funktioniert, beweisen Unternehmen wie Amazon im grossen oder Digitec im kleineren, indem sie sich aller digitalen Möglichkeiten bedienen. Für die zigtausend KMU-Dienstleister, die von wenigen Kunden leben, ist dies erst recht das Gebot der Stunde.
 
Der dritte zentrale Aspekt der Differenzierung nach aussen ist eine konsequente Denke "vom Kunden her" ins eigene Unternehmen und nicht von "innen nach aussen". Ein Unternehmen, welches sich erfolgreich nach aussen differenziert, wird damit zwangsläufig zum "Kundenproblemlöser", egal, ob es einen oder Millionen von Kunden bedient.
 
Wohingegen Standardisierung nach innen heisst, die Strukturen des eigenen Unternehmens so einfach wie möglich und gleichzeitig auf die optimale Lösung des individuellen Kundenproblems hin zu bauen. Also einfache und belastbare Prozesse, eine flache Hierarchie mit Entscheidungskompetenzen genau dort, wo die Fragestellungen aufpoppen und gleichzeitig so wenig Management-Systeme und Bürokratie wie möglich. Hierzu mag eine einfache Regel Hilfestellung bieten: Alles, was keinen Beitrag zur Wertschöpfung leistet, ist potentiell überflüssig.
 
Wem es also gelingt, jedem Kunden das Gefühl zu vermitteln, sein Problem werde individuell verstanden und gelöst, ist für die Digitalisierung perfekt gerüstet. Machen Sie sich also das Prinzip "nach aussen differenzieren, nach innen standardisieren" zum Massstab für Ihre Strategie und Organisations­entwicklung. Konsequent angewendet, wird es Sie vor manchem Fehlentscheid bewahren. (Urs Prantl)
 
Urs Prantl (55) arbeitete über 20 Jahre als Softwareunternehmer. Mit seiner Mission "wir kreieren zukunftssichere Unternehmen" begleitet er als Strategiementor seit Ende 2011 KMU-Unternehmer aus der ICT auf ihrem Weg in eine selbstbestimmte und erfolgreiche unternehmerische Zukunft. Er äussert als Kolumnist für inside-channels.ch seine persönliche Meinung.