Prantl behauptet: Partnering is Bullshit

Gute, strategische Partnerschaften sind äusserst selten, sagt Kolumnist Urs Prantl.
 
Gerade in der IT-Branche sprechen wir häufig und gerne von "Partner" und "Partnerschaft". Praktisch geht es aber meist um nicht mehr als Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Strategische Partnerschaften sind so selten wie vierblättrige Kleeblätter, und das hat seine Gründe.
 
"Partnering is Bullshit" erklärt Guy Kawasaki in seinem Vortrag "The Top 10 Mistakes of Entrepreneurs" (Youtube-Video ab Min. 15:25). Das meinen interessanterweise auch die meisten Teams, die ich auf ihrem Weg zu einer neuen Strategie begleite. So müssen sie sich irgendwann im Strategieentwicklungsprozess fragen, ob ihr Unternehmen alle nötigen Fähigkeiten und Ressourcen hat, um die gewünschte Strategie überhaupt umsetzen zu können. Erstaunt stellen sie regelmässig fest, dass dem nicht so ist. Statt dann auf die Idee zu kommen, einen Teil ihrer Leistung zusammen mit einem Partner zu erbringen, wird aber lieber das Angebot auf die eigene Leistungsfähigkeit zurückgestutzt. Was der Kunde sucht, was es für die vollständige Lösung seines Problems effektiv braucht, spielt auf einmal keine Rolle mehr. Hauptsache, die Lösung passt zu dem, was man schon kann und Hauptsache, man kann alles selbst – eben ohne Partner – machen.
 
Ich frage mich oft, woher diese Widerstände gegenüber strategischen Partnerschaften kommen. Nach einigen Fragen und Diskussionen liegt es meist an einem der folgenden Gründe.
 
Frühere Partnerschaften sind im Sand verlaufen: "Ausser Spesen nichts gewesen" ist eine Erfahrung, die ich immer wieder erzählt bekomme. Entweder die Partnerschaft war ohnehin nur eine Idee zwischen zwei CEO's, meist mit der Absicht, diese PR-mässig auszuschlachten und damit die Konkurrenz zu erschrecken. In diesem Fall waren sowohl der Nutzen wie auch die Spesen noch relativ klein. Oder die Partnerschaft wurde tatsächlich gestartet, hatte in der Folge auch Projekte mit Aufwand zum Ergebnis, ist dann aber rasch wieder eingeschlafen und bald darauf endgültig versandet. Übrig bleibt Desillusion und die Erkenntnis, dass Partnerschaften halt doch nicht funktionieren.
 
Schlechte Erfahrungen gemacht: Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit mit ihren Partnerschaften schlechte Erfahrungen gemacht, die massiv ins Geld gingen oder sogar ihre strategische Position nachhaltig beschädigten. Sei es, dass sie von ihrem Partner über den Tisch gezogen oder hintergangen wurden, sei es, dass sie als schwächerer Teil manipuliert oder gar erpresst wurden. Speziell in Partnerbeziehungen mit grossem Machtgefälle kommt das immer mal wieder vor. Insbesondere dann, wenn die egoistischen Interessen die Interessen an einer nutzenstiftenden Kundenlösung bei weitem übertreffen.
 
Futterneid: Oftmals funktionieren Partnerschaften zu Beginn einigermassen. Sobald aber bei einer Partei der Verdacht aufkommt, sie profitiere deutlich weniger, ist es mit der Harmonie meist schnell vorbei. Futterneid, egal ob gerechtfertigt oder nicht, ist einer der häufigsten Killer einer Partnerbeziehung.
 
Wille zur Eigenständigkeit: Partnerschaften machen abhängig. Je "besser" sie funktionieren, desto faktisch abhängiger sind die Partner voneinander. Wer das partout nicht haben will, wird Partnerschaften meiden, wie der Teufel das Weihwasser.
 
Grössenwahn: Dann gibt es auch noch die Unternehmen, die mit einem sehr starken Selbstbewusstsein gesegnet sind und der festen Überzeugung sind, dass sie alles selbst machen können. Ein Partner würde da nur stören.
 
Immer wieder stelle ich fest, dass junge Unternehmen strategischen Partnerschaften gegenüber eher aufgeschlossen gegenüberstehen und deren potentiellen Nutzen sehen. Je älter sie werden, desto skeptischer werden sie hingegen. Das hat einerseits mit ihren oben beschriebenen Erfahrungen zu tun, andererseits mit einer oftmals völlig falschen Herangehensweise bei der Suche und Etablierung einer solchen. Also, wann macht eine strategische Partnerschaft Sinn und welche Voraussetzungen sollte sie erfüllen?
 
In der Theorie ist eine Partnerschaft dann sinnvoll (und erfolgversprechend), wenn das zu lösende Kundenproblem deutlich grösser ist, als die eigene Lösung, die man dafür anbieten kann. Man braucht also einen Partner, der sich um den verbleibenden Teil des Problems kümmert. Damit dies funktioniert, müssen die Partner eine gemeinsame Value Proposition entwickeln, die sich in ihren Einzelteilen so wenig wie möglich konkurrenziert. Ich nenne diesen Fall oben absichtlich "theoretisch". Denn er funktioniert nur dann, wenn die Partner eine glasklare Strategie verfolgen und sich nicht ständig jeder Opportunität an den Hals werfen. Sie wissen also präzise, was sie zu tun in der Lage sind, und, was nicht. Da diese Klarheit in der Praxis selten ist und häufig durch Futterneid gestört wird, kommt dieser Fall kaum je vor.
 
Trittbrett-Partnerschaften
In der Praxis macht hingegen die "Trittbrett-Partnerschaft" sehr viel Sinn und wird auch fleissig und oft erfolgreich praktiziert. Ein IT-Anbieter etabliert eine Partnerschaft mit einem grossen und marktmächtigen Hersteller oder Distributor und setzt voll und ganz auf dessen Produkte. Je erfolgreicher und mächtiger der starke Partner wird, desto mehr hilft dies auch dem IT-Anbieter. Hustet der starke Partner hingegen oder bekommt er sogar eine Grippe, dann kann es für den Kleinen durchaus kritisch werden. Die Trittbrett-Partnerschaft ist interessanterweise vor allem dort sehr erfolgreich, wo sie mit bloss einem einzigen grossen Partner praktiziert wird.
 
Beispielsweise viele Microsoft-Partner haben sich die Trittbrett-Partnerschaft zu Nutzen gemacht und darauf ein florierendes Geschäft aufgebaut. Auch wenn diese Konstrukte regelmässig "Partnerschaften" genannt werden, so sind es in der Praxis viel mehr "Kunden-Lieferantenbeziehungen". Die IT-Dienstleister haben im Regelfall noch das Gesamtinteresse an ihrem Kunden und seiner Problemlösung im Blickfeld, der grosse Produktpartner im Hintergrund aber kaum. Der will, dass seine Produkte in möglichst grosser Stückzahl verkauft werden und steuert seinen "Partner" mit entsprechenden Belohnungen und "Bestrafungen" dorthin.
 
Dem IT-Dienstleister in einer Trittbrett-Partnerschaft muss zum Gelingen dieser Strategie allerdings das Kunststück gelingen, eine bestimmte Unabhängigkeit zu wahren und sich strategisch auf den Ausfall seines Partners vorzubereiten. Man denke nur an die heiklen Zeiten, als Microsoft drohte, das ganze Cloud-Business zu verschlafen. Glücklicherweise kam dann der Wechsel vom "müden" Steve Balmer zum neuen CEO. Doch, das war Glück. Es hätte auch anders kommen können.
 
Oftmals macht die Akquisition des (kleineren) Partner mehr Sinn, als eine kräfteraubende Partnerschaft, die – wie oben dargestellt – ohnehin häufig scheitert. Nicht zuletzt deswegen rate ich bei solchen Überlegungen von Joint Ventures und Fusionen eher ab und empfehle vielmehr, klare Fronten unter einem Firmendach zu schaffen. (Urs Prantl)
 
Urs Prantl (55) arbeitete über 20 Jahre als Softwareunternehmer. Mit seiner Mission „wir kreieren zukunftssichere Unternehmen“ begleitet er als Strategiementor seit Ende 2011 KMU-Unternehmer aus der ICT auf ihrem Weg in eine selbstbestimmte und erfolgreiche unternehmerische Zukunft. Er äussert als Kolumnist für inside-channels.ch seine persönliche Meinung.