Prantl behauptet: Der CDO bringt das Gegenteil von dem, was wir beabsichtigen

Moderne Unternehmen engagieren einen Chief Digital Officer. Damit möchten sie die Digitalisierung voranbringen. Ich fürchte, er bewirkt das Gegenteil. Nämlich ein Unternehmen, in dem sich alle anderen von der Notwendigkeit zur Digitalisierung entbunden fühlen und weitermachen, wie bisher.
 
"Wir haben erkannt, dass wir unser ganzes Unternehmen im Sinne seiner Zukunftstauglichkeit digitalisieren müssen. Und zwar alles. Von den Prozessen über unser ganzes Produkte- und Leistungsportfolio bis hin zu unserem Geschäftsmodell." An einer solchen Erkenntnis gibt es nichts auszusetzen. Im Gegenteil, es müssten noch viel mehr Unternehmen zu diesem Ergebnis kommen. "Doch, wie machen wir das?", ist dann häufig die darauffolgende Frage. Trendmässig gibt es dazu eine klare Antwort. "Wir etablieren einen Chief Digital Officer". Der bekommt die Aufgabe, das – nicht selten über Jahrzehnte und länger aufgebaute – analoge Geschäft in die digitale Zukunft zu transformieren. Entsprechend sucht man sich einen Spezialisten, der entweder sowas schon gemacht hat (wovon es momentan nur ganz wenige gibt), oder einen, der aufgrund seines CVs dafür ausreichend qualifiziert erscheint.
 
Dieser CDO hat dann aber nicht bloss den Job der Digitalisierung des ganzen Unternehmens, sondern er trägt als "Chief" natürlich auch die umfassende Verantwortung dafür. Und genau da stellt sich die an und für sich gute Absicht jetzt selbst ein Bein.
 
Die Verantwortung für den überlebensnotwendigen Wandel in die digitale Welt von morgen wird mit dieser Aktion auf einen Supermanager im Unternehmen übertragen. Hat er zusätzlich ein Digitalisierungsteam zur Verfügung, so verteilt sich die Verantwortung zwar, ist aber trotzdem vom Rest des Unternehmens abgekoppelt. Wer sich mit systemischem Denken ein wenig auskennt, sieht nun sofort: Allein die Tatsache, dass es einen CDO gibt, lädt die Mitarbeiter (und vor allem auch die anderen Manager) gerade dazu ein, die Verantwortung zur Digitalisierung an eben diesen und seine Abteilung zu delegieren. Mit dem Ergebnis, dass sie weitermachen wie bisher und unbeteiligt auf die Digitalisierungsinitativen vom CDO und seinem Team warten. Die Digitalisierungsprojekte werden dann nach allen Regeln des Change Managements umgesetzt. Auch wenn unser aller Erfahrung lehrt, dass davon nur ein Bruchteil wirklich erfolgreich zum Abschluss gebracht werden wird.
 
Wenn nun ein CDO das Gegenteil von dem bewirkt, was wir gerne hätten, was müssten wir stattdessen tun?
 
Zuerst kurz zur Theorie. Die für die unternehmensdurchdringende Digitalisierung notwendige Kreativität und Innovationskraft muss auf alle im Unternehmen übertragen werden. Jeder kann gute Ideen haben. Es sollten daher alle Mitarbeitenden in den Kreativprozess zur Findung und Entwicklung neuer digitaler Leistungen des Unternehmens eingebunden sein.
 
Ich beobachte in der Praxis durchaus immer wieder Aktivitäten in Unternehmen, welche diesen Ansatz verfolgen. Allerdings meistens mit dem falschen Approach. Man setzt den Hebel bei den Menschen an, hält Grundsatzreden, appelliert an ihre Veränderungsbereitschaft und lanciert Projekte, welche versuchen, Kreativität im Unternehmen zum Leben zu erwecken. In der Regel mit mässigem Erfolg. Denn, dem liegt ein fundamentaler Denkfehler zugrunde.
 
Wir glauben, wir können (das Verhalten von) Menschen ändern, so dass sie tun, was wir wollen. Und zwar ohne Umweg, ganz direkt, indem wir an ihnen selbst "rumdoktern". Doch so funktioniert es nicht. Das Verhalten von Menschen in Unternehmen folgt dem institutionellen Rahmen des Betriebs und der daraus gewachsenen Kultur. Einfach gesagt. Mitarbeiter tun, was Vorschriften, Reglemente, Managementsysteme, Prozessanweisungen, Bonussysteme, Leistungsbeurteilungen, Jahresendgespräche etc. von ihnen erwarten. Das ist im Prinzip ja auch ok, denn wir wollen das so. Das Fatale an der Sache ist bloss, dass diese Rahmenbedingungen in vielen Unternehmen geradezu digitalisierungsfeindlich sind.
 
Reinhard Sprenger identifiziert in seinem neusten Buch "Radikal Digital" drei zentrale Spielfelder für eine unternehmensweite Digitalisierung. Bei allen stellt er fest, dass wir noch massiven Nachholbedarf haben.
 
Die Wiedereinführung des Kunden ins Unternehmen.
Radikal vom Kunden herdenken. Das ist an und für sich nichts Neues, bekommt aber mit der Digitalisierung eine ganz neue Bedeutung. Unverkennbar ist dies bei allen extrem erfolgreichen, volldigitalisierten Unternehmen wie beispielsweise Amazon, Zalando und Konsorten.
 
Die Wiedereinführung der Kooperation ins Unternehmen.
Viele, sehr viele Tools und Systeme in unseren Unternehmen fördern (ausschliesslich) die Eigeninteressen von Mitarbeitern. Hauptvertreter davon sind die Leistungsbeurteilungs- und Prämiensysteme. Da müssen wir uns nicht wundern, wenn als Folge davon Kooperation und Kundenorientierung auf der Strecke bleiben.
 
Die Wiedereinführung der Kreativität ins Unternehmen.
Strukturen, Vorschriften, detaillierte Prozesse und Anweisungen beherrschen viele Unternehmen. Leider mittlerweile auch viele KMU. Kann in einem solchen Umfeld die notwendige Kreativität entstehen?
 
Statt an den Mitarbeiten rumzudoktern, müssen wir also zuerst alle Führungs- und Managementsysteme auf den Prüfstand stellen. Erlauben und fördern sie das, was wir für die Transformation in die digitale Welt brauchen? Wenn nicht, so müssen wir sie radikal ändern, oftmals auch ganz abschaffen. Erst dann folgen die Mitarbeiter (freiwillig).
 
Zurück zum CDO. Wenn schon eine digitale Überfigur im Unternehmen, dann plädiere ich dafür, dass dies der Chef selbst sein muss. Digitalisierung ist Chefsache. Denn, sie wirkt auf das Fundament und das ganze Selbstverständnis des Unternehmens und ist daher zu tiefst strategischer Natur. Das ist anscheinend auch der Grund, weswegen Amazon auf einen Chief Innovation, beziehungsweise Digital, Officer verzichtet. Diesen Job füllt Jeff Bezos selbst aus, und zwar vollkommen versessen.
 
Gilt das oben geschilderte Problem eigentlich auch für andere Funktionen im Unternehmen, so frage ich mich noch. Gerade kürzlich hat mir der Inhaber eines mittelgrossen IT-Integrators geklagt, dass ausser seinem CFO und ihm niemand aus dem Management auf die Finanzen schaue. Eher im Gegenteil. Mir scheint, da versteckt sich eine gewisse Systematik. Einen Transfer auf andere "Chiefs", beispielsweise den Chief Sales Officer, einen Chief Customer Officer, einen Chief Strategy Officer oder einen Chief Innovation Officer, überlasse ich aber gerne dem Leser. Der im Zusammenhang mit dem CDO geschilderte Lösungsansatz, könnte aber auch hier funktionieren. (Urs Prantl)
 
Urs Prantl (55) arbeitete über 20 Jahre als Softwareunternehmer. Mit seiner Mission "wir kreieren zukunftssichere Unternehmen" begleitet er als Strategiementor seit Ende 2011 KMU-Unternehmer aus der ICT auf ihrem Weg in eine selbstbestimmte und erfolgreiche unternehmerische Zukunft. Er äussert als Kolumnist für inside-channels.ch seine persönliche Meinung.