Prantl behauptet: Firmen können nicht ge­managt werden

Wer glaubt, sein Unternehmen managen und damit kontrollieren zu können, irrt sich. In unseren Unternehmen geschehen oftmals Dinge, die aufgrund des aktiven Managements eigentlich gar nicht passieren dürften und niemand weiss wieso. Unsere Antwort darauf? Noch mehr Management. Dies, obwohl wir oft das Gegenteil davon tun sollten. Wieso das so ist, und was wir gegen unsere irreführenden Intuitionen tun können.
 
Ein ratloser IT-Unternehmer erzählte mir seine Leidensgeschichte. So hatte er vor einigen Jahren einen neuen Abteilungsleiter eingestellt mit der Aufgabe, das Chaos in eben diesem Bereich aufzuräumen. Die Abteilung schrieb massive Verluste, arbeitete ineffizient, die Kundenzufriedenheit war gefühlt sehr schlecht (Zahlen dazu hatte er keine), die Mitarbeiterzufriedenheit war im Keller und als Folge davon kam es ständig zu Kündigungen, die nur mühsam wieder kompensiert werden konnten. "Es war so richtig der Wurm drin", meinte er resigniert. Der neue Abteilungsleiter schien in der Folge ein absoluter Glückstreffer zu sein. Er räumte den Laden konsequent auf, führte professionelles Management ein, arbeitete bis zum Umfallen und war in vier Jahren – plus minus – wieder am selben Punkt angelangt. Die Mitarbeiter-Fluktuation hatte mittlerweile sogar bedrohliche Ausmasse angenommen und drohte den operativen Betrieb lahmzulegen. Was war passiert?
 
Sowohl der Abteilungsleiter wie auch der Unternehmer selbst unterlagen der falschen Annahme, dass die "verirrte" Abteilung allein mit dem richtigen Management und einer erhöhten Dosis davon wieder auf Kurs gebracht werden könne. Doch die Realität machte da nicht mit.
 
Gestriges Verständnis von Management
Die Hauptursache liegt darin, dass wir von Management nach wie vor ein komplett technisches und mechanisches Verständnis haben. Und es liegt weiter daran, dass wir – wie alle Menschen – einfache, monokausale Zusammenhänge lieben und sie auch überall zu sehen glauben. So nach dem Motto "wenn wir an dieser Schraube eine Vierteldrehung nach rechts schrauben, dann tun unsere Mitarbeiter beispielsweise dies und jenes oder dies und jenes nicht". Dies zeigt sich in der Praxis an vielen Managementtools, die diesem Weltbild folgen und – leider oft auch in KMU – als Allheilmittel gepredigt werden. So übrigens auch im oben beschriebenen IT-Unternehmen. Ich denke da insbesondere an die sehr verbreiteten Anreiz- und Bonussysteme, an die damit verbundenen – meist gehassten – Jahresgesprächsorgien, an Qualitäts­management­systeme, an Businesspläne und auch an falsch verstandene Strategiepläne, die suggerieren, Erfolg liesse sich einfach "planen". Denn, vielen dieser Systeme liegt in der Praxis eher eine Manipulationsabsicht zugrunde und weniger das Ziel, Kunden oder Mitarbeiter durch Sinn und Überzeugung auf den "richtigen" Weg zu bringen. Fairerweise muss ich jedoch sagen, dass die Beweggründe meist lauter sind, bloss die Wahl der Mittel ist falsch.
 
Die Rahmenbedingungen, in welchen Unternehmen heute geführt und zum Erfolg gebracht werden wollen, haben sich in den vergangenen Jahrzehnten vollkommen geändert. Weg von Vorhersehbarkeit und relativer Planbarkeit (bis etwa Anfang der 90er Jahre) hin zum Gegenteil. Die Welt, in welcher sich unsere Unternehmen heute bewegen, ist unüberschaubar, total vernetzt, global, intransparent, instabil, mit hoher Eigendynamik, geprägt durch offene oder vage Zielbestimmungen, mit anderen Worten komplex. Unser Management allerdings basiert noch immer auf der alten Vorstellung von "Steuerbarkeit", "Planbarkeit" und absoluter "Beherrschbarkeit". Übrigens, der soeben in Schwung gekommene Paradigmenwechsel vom Analogen zum Digitalen in allen Lebensbereichen wird die Komplexität weiter anheizen. Es ist also höchste Zeit, mit einem veralteten Managementverständnis von Kontrollieren und Steuern aufzuräumen und sich auch in Bezug auf das Management von Unternehmen für die neue Zeit fit zu machen.
 
Der Abteilungsleiter im oben beschriebenen IT-Unternehmen warf übrigens die Flinte ins Korn. Sein Management-Ansatz hatte nicht funktioniert und so sah er sich ausser Stande, seinen Job weiter erfüllen zu können. Er war zur Überzeugung gelangt, dass er in seiner Abteilung alles Nötige getan hatte. Den primären Grund für das Scheitern seiner Bemühungen verortete er vielmehr bei der Unternehmensführung, die ihn nicht genügend unterstützt hatte. Mal abgesehen von seinem oben beschriebenen "archaischen" Managementansatz hatte er nicht ganz unrecht. Denn, Management in unsicheren Zeiten verlangt nach Bedingungen, die sich üblicherweise ausserhalb des Kompetenzbereichs eines "einfachen" Abteilungsleiters befinden.
 
Unternehmen und Führung müssen auf Komplexität getrimmt werden
Unternehmen müssen in erster Linie so aufgestellt werden, dass sie mit Komplexität umgehen können. Dazu brauchen sie vielmehr eine klare Unternehmensverfassung mit zentralen Leitlinien (nennen Sie es Vision, Leitbild, Prinzipien, klares nutzenorientiertes Leistungsversprechen etc.) als einengende Pläne und strikte Strukturen. Die Führung des Unternehmens muss sich im Umgang mit Komplexität schulen lassen und das Gelernte anwenden. Hierarchische Führung muss konsequent durch Modelle mit partizipativer Führung und Elementen von Selbstorganisation ersetzt werden. Organisationen mit weit entwickelter Selbstorganisation (zum Beispiel selbstorganisierende Scrum-Teams oder sogar Holacracy) sind nachweislich flexibler, schneller und agiler und meistern daher komplexe Situationen einfacher. Auf den Einsatz von Managementtools zur Manipulation von irgendwem sollte verzichtet und durch mehr Vertrauen ersetzt werden. Die Führung ihrerseits hat zu lernen, dass sie wichtige Entscheidungen treffen muss, ohne das Vorliegen vollkommener Information. Das verlangt nach Mut und Intuition und auch danach, lieb gewonnene Dinge einfach loszulassen und eben nicht alles "managen" zu wollen. Ist das Unternehmen nämlich robust aufgestellt und für den Umgang mit Komplexität vorbereitet, so "schwingt" sich vieles wieder automatisch auf ein richtiges Level ein (man nennt dies "Kybernetik").
 
Was geschah nun im obigen Fall des IT-Unternehmens mit sintflutartiger Fluktuation? Um den primären Engpass zu lösen, wurde zuerst die Abteilung reorganisiert und mit fähigen und vertrauenswürdigen Teamleitern besetzt, die das zerstörte Vertrauen wieder aufbauen konnten. Aber parallel dazu – und das war der wichtigste Teil – erarbeitete die Geschäftsleitung ein motivierendes Zukunftsbild mit gemeinsamen Führungsleitlinien für die ganze Firma. Aktuell befindet sich das Unternehmen auf seinem schwierigen Weg aus der alten in eine neue Welt und damit vom alten zu einem neuen Denken. Der Ausgang ist nach wie vor ungewiss.
 
Urs Prantl (55) arbeitete über 20 Jahre als Softwareunternehmer. Mit seiner Mission „wir kreieren zukunftssichere Unternehmen“ begleitet er als Strategiementor seit Ende 2011 KMU-Unternehmer aus der ICT auf ihrem Weg in eine selbstbestimmte und erfolgreiche unternehmerische Zukunft. Er äussert als Kolumnist für inside-channels.ch seine persönliche Meinung.