Wie sehr und wann sind Geschäftsführer und IT-Chefs in IT-Beschaffungsprozesse involviert? Und wie unterscheiden sich dabei IT- und Business-Chefs?
IT-Anbieter jeglicher Couleur sind heute bemüht, vermehrt in der "Teppichetage" der Kunden präsent zu sein – um das Business der Kunden besser zu verstehen und nützlichere Angebote machen zu können, tiefere Partnerschaften und Beziehungen zu fördern und letztlich natürlich auch, um so die eigenen Umsätze zu steigern.
Das Marktforschungsunternehmen Forrester Research hat sich nun die Frage gestellt, wie sehr und wann die "Chefs" – sowohl Geschäfts- und Abteilungsleiter als auch die eigentlichen IT-Chefs - tatsächlich in IT-Entscheidungsprozesse involviert sind. Forrester hat dazu Mitte des letzten Jahres die Prozesse in rund 170 US-Unternehmen untersucht. Auch wenn die spezifischen Resultate möglicherweise nicht direkt auf hiesige Unternehmen übertragbar sind, finden wir die Fragestellung und einige Schlüsse von Forrester sehr interessant.
So hat Forrester unter anderem herausgefunden, dass IT-Leiter in den befragten US-Unternehmen
weiterhin wesentlich stärker in IT-Entscheidungen involviert sind, als die "Business"-Leiter (siehe Grafik). Zudem beteiligen sich die Chefs, sowohl Geschäftsleiter als auch IT-Chefs, eher in den frühen Phasen eines Projekts, vor allem bei der Definition von Zielen und Rahmenbedingungen und der Beschaffung von Budgets. Sobald der formelle Beschaffungsprozess beginnt, mit einer Offertanfrage beziehungsweise einem Request for Proposal (RFP) oder Request for Information (RFI), lässt ihre direkte Beteiligung stark nach. Die formelle Beschaffung, inklusive der konkreten Anbieterevaluation und -Wahl, wird Untergebenen delegiert – zumindest offiziell.
Dies hat in manchen Fällen mit dem Selbstverständnis der Beteiligten zu tun, in vielen US-Unternehmen sind die Rollen aber auch formell getrennt, um die Beschaffungskosten zu senken und oft auch explizit, um "Einflüsterungsversuchen" durch Anbieter Schranken zusetzen.
Trotzdem erklärten in der Befragung drei Viertel der IT-Leiter und immer noch fast die Hälfte der allgemeinen Geschäftsleiter, dass sie selbst IT-Anbieter wählen oder zumindest empfehlen – die "Entscheidungsgewalt" der Untergebenen ist also doch zumindest teilweise illusorisch.
Wichtig: Timing und ThemenAuch Forrester kommt daher zum Schluss, dass der Anbieter-Ansatz, an Chefs zu "verkaufen", nicht falsch ist. Viele Anbieter würden diese Initiative aber zu spät im Entscheidungsprozess ergreifen. Es mache wenig Sinn, dem armen Verkäufer noch die Anweisung zu geben, doch mal mit den Chefs zu dinieren, wenn schon die konkreten Offerten geprüft werden.
Auch der Gegenstand des eigenen Angebots ist wichtig. Als Faustregel gilt: Je infrastrukturnäher, desto weniger interessieren sich Businessentscheider dafür. Ein Gespräch darüber, was ein modernes ERP ihrem Unternehmen bringen kann, lohnt sich also viel eher, als der Versuch, ihnen die Segnungen von Virtualisierung oder höherer Netzwerk-Bandbreite näher zu bringen. Fingerspritzengefühl ist dabei wichtig: Annäherungsversuche im falschen Moment und zum falschen Thema können kontraproduktiv sein und Animositäten hervorrufen.
"Freundschaften" nicht überschätzenBeim Kontakt mit Managern aus dem Businessbereich sollte es, so Forrester, vor allem darum gehen, zuzuhören und sein Gegenüber sein Business verstehen zu lernen. In einer späteren Phase kann man Vorschläge unterbreiten, wie IT beziehungsweise das eigene Angebot Nutzen und Verbesserungen bringen kann. Wenn der Gesprächspartner daraufhin ein Projekt intern so anstösst, dass man als Anbieter in der Pole Position steht, ist der Zweck erreicht.
Allerdings sind viele Investitionen in "Beziehungsarbeit" auch schnell zumindest vordergründig futsch: Kaum hat man eine Beziehung aufgebaut, hat der Partner auch schon die Stelle gewechselt (Dieses Problem dürfte in US-Unternehmen noch häufiger auftreten, als bei uns.) Gerade in einem solchen Fall kann es sich allerdings lohnen, wenn man die Ohren offen gehalten hat, statt nur an den direkten Verkauf zu denken. Beim Kontakt mit dem Nachfolger kann man dann zumindest schon mit dem Vorwissen glänzen.
Generell, relativiert Forrester, sollten Anbieter allerdings die Bedeutung von Beziehungen auch nicht überschätzen. Trotz aller vordergründiger "Freundschaft" würden viele Kunden Anbieter weiterhin nicht als Partner sondern als Lieferanten einschätzen, die es schlicht möglichst effizient zu verwalten gilt.
Forrester illustriert dies mit einer Anekdote: So zitierte der CIO eines grossen Finanzunternehmens letztes Jahr, tief in der Krise, die Top-Verkäufer seiner 200 wichtigsten Lieferanten zu sich und pferchte sie in einem Konferenzraum zusammen. Dort beschied er ihnen in einer kurzen und kühlen Rede, dass sie sich doch noch einmal gut umschauen sollten – die Hälfte von ihnen werde in einem Jahr beim nächsten Meeting nicht mehr anwesend sein. Wer wieder eine Einladung wolle, solle sich in den nächsten 12 Monaten sehr gut überlegen wie er ihm nützlich sein könne. Mit diesem "freundschaftlichen" Gedanken wurden die Verkäufer dann nach 15 Minuten wieder entlassen. (Hans Jörg Maron)
