Prantl behauptet: Vorsicht ist nicht die Mutter der Strategiekiste

Wer sein Unternehmen wirklich ändern will, muss das zügig tun. Ein Plädoyer für mehr Umsetzungs­geschwindigkeit im Change Prozess.
 
Die Entwicklung von Vision, Strategie und Umsetzungs­plänen passieren mit grosser Begeisterung und Engagement, stelle ich immer wieder fest. Geht es dann aber in die Umsetzung des Selbstentwickelten, stockt es oft erheblich. Wir kennen das auch aus dem populären Cartoon. "Who wants change?". Alle Hände schnellen sofort nach oben. "Who wants to change?". Alle schauen verstohlen zu Boden, keine einzige Hand geht mehr hoch.
 
Selbstverständlich gibt es immer gute und nachvollziehbare Gründe, wieso die Umsetzung von – auch gemeinsam erarbeiteten und damit im Konsens gefundenen – Veränderungsplänen nur im Zeitlupentempo vorangeht oder gar komplett zum Erliegen kommt. Der Sache dienlich sind sie aber nicht.
 
"Heute keine Veränderung, bitte erst morgen"
Was mich allerdings immer wieder verblüfft ist, dass oftmals die Veränderungsresistenz trotz offenkundigem Wunsch nach Neuausrichtung trotzdem die Oberhand behält. Die primären Gründe für das Festhalten am Bewährten lokalisiere ich mittlerweile an zwei Orten.
 
Im positiven Sinn – "es geht uns noch zu gut". Der Laden läuft, die Kunden schreien nach Lösungen und wollen kaufen. Speziell in KMU typisch ist, dass in solchen Situationen alle Unternehmensentwicklungsprojekte auf Eis gelegt und alle verfügbaren Ressourcen in die "Schlacht" beim Kunden geworfen werden. Im täglichen Business vergisst man dann auch rasch die strategischen Pendenzen und zusätzlich sprudeln die Einnahmen üppig. Welchem Unternehmer ist in einer solchen Situation zu verdenken, dass er alle Ressourcen ausschliesslich im Kundengeschäft einsetzt. Ich verstehe das, absolut sogar. Trotzdem, wie sagt ein altes Sprichwort: "Wen Gott vernichten will, dem schenkt er jahrelangen Erfolg".
 
Im negativen Sinn hat der Widerstand viel mit Angst in ihren unterschiedlichen Formen zu tun. Denn Veränderung heisst halt immer auch, sich von lieb Gewonnenem verabschieden zu müssen und sich auf den Weg in eine (noch) ungewisse Zukunft zu machen. Bis man am neuen Ziel angekommen ist, herrscht dann naturgemäss ein hohes Mass an Unsicherheit, sprich "Krise".
 
Aktuell liegt der Grund für die oft schwache Umsetzungsstärke in vielen Unternehmen meistens beim "es geht uns noch zu gut". Das hängt vor allem mit den phantastischen Geschäftsperspektiven im ICT-Geschäft zusammen und damit, dass die IT-Firmen landauf, landab kapazitätsmässig aus ihren letzten Löchern pfeifen. Im der Praxis liegt jedoch meist ein unheiliges Gemisch von Beidem vor. Keine Zeit und kein "Kopf" für Change und gleichzeitig (Über)Vorsicht, Zweifel und Angst vor dem, was die Veränderung bringen könnte.
 
Ungeachtet, woran es im Einzelfall liegt, das Ergebnis sind extreme Langsamkeit und lauwarme Dynamik im Change Prozess. Beides führt dazu, dass plus minus alles beim Alten bleibt und die ganze Arbeit davor für die Katz war. Und zwar solange, bis aus dem anfänglichen ändern "wollen" dann mit der Zeit ein ändern "müssen" wird. Dann ist es plötzlich möglich, auch bei vollen Auftragsbüchern, unter Missachtung aller Vorsichtsregeln und im Eilzugtempo das Unternehmen umzubauen. Nicht selten endet das allerdings in einem Murks, sofern es die Firma überhaupt überlebt.
 
Changes müssen, gut vorbereitet, rasch vollzogen werden
Mein Plädoyer: Unternehmen, welche sich der Notwendigkeit zur Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen bewusst sind und diesbezügliche Neuausrichtungen anstossen, müssen sich klar bewusst sein, dass sie dies dann auch zügig, beherzt und mutig umsetzen sollten. Die Geschwindigkeit spielt sogar eine ganz entscheidende Rolle. Sie braucht es, um den internen Druck hoch zu halten und den Faden nicht zu verlieren. Die strategische Umsetzung darf keinesfalls aus den Augen verloren werden oder gar im Sand verlaufen. Sie sollte im besten Fall omnipräsent sein, wie die monatlichen Umsatz- und Verkaufszahlen. Übervorsicht hat jetzt keinen Platz mehr und muss durch eine gehörige Portion Mut ersetzt werden. Eigentlich – sind wir ehrlich – alles positive Eigenschaften, die wir im entspannten Modus jederzeit gerne mit echtem Unternehmertum gleichsetzen.
 
Nun, Mut und blinder Glaube an die "grosse Macht der Veränderung" alleine genügen logischerweise nicht. Es braucht auch noch Handfestes und ein Unternehmen, welches sich auf den Change genügend vorbereitet hat. Dazu gehören.
 
Erst mal eine solide Strategiearbeit mit einem seriös (eventuell auch vorsichtig) erarbeiteten Umsetzungsplan für die Erreichung des ersten Meilensteins in rund ein bis zwei Jahren. Weiter braucht es eine starke Führung, welche im Sinne von Leadership den Wandel im Unternehmen vorlebt und ihn steuern will und kann. Denn, der Change wird das Unternehmen zwangsläufig in einen Krisenmodus versetzen müssen, um Altes verlassen und Neues erreichen zu können. Des Weiteren sollte ein strategisches Frühwarnsystem implementiert werden, welches sich in einer permanenten Auseinandersetzung mit dem Erreichten und den laufenden Umweltveränderungen beschäftigt. Dieses hilft, notwendige Anpassungen an den Plan frühzeitig zu erkennen, ohne ins Offside zu laufen. Das Frühwarnsystem wird so zur Lebensversicherung. Last but not least braucht es im Idealfall mehrere Quellen für Power, Gas, Geschwindigkeit und hohe Dynamik. Das sind Menschen im Unternehmen, welche den Change stark wollen und ihn auch dann vorantreiben, wenn der Blick zum Ziel durch dichten Nebel behindert wird. Wer das im klassischen KMU im Minimum sein muss, ist – so meine ich – völlig klar. (Urs Prantl)
 
Urs Prantl (55) arbeitete über 20 Jahre als Softwareunternehmer. Mit seiner Mission "wir kreieren zukunftssichere Unternehmen" begleitet er als Strategiementor seit Ende 2011 KMU-Unternehmer aus der ICT auf ihrem Weg in eine selbstbestimmte und erfolgreiche unternehmerische Zukunft. Er äussert als Kolumnist für inside-channels.ch seine persönliche Meinung.