Prantls 5A: United Security Providers

Michael Liebi, CEO und Mitgründer von United Security Providers.
Auf dem Weg zum global agierenden Hidden Champion.
 
Die 5A-Formel von United Security Providers (USP): Wer die Homepage von USP öffnet, der stolpert sofort über die Aussage "EXTREMELY SECURE". Doch dieser prominent platzierte Hinweis ist strategisch gesehen eher irreführend. Es ist weniger die hohe Security-Kompetenz, die die Einzigartigkeit von USP ausmacht. Denn Kompetenz haben andere ebenfalls und sie lässt sich auch relativ einfach kopieren. Es ist vielmehr der systematische und institutionalisierte Strategieentwicklungsprozess, welcher zu jeder Zeit auf ein einzigartiges Nutzenversprechen abzielte und es auch heute noch kompromisslos tut.
 
Der Startup-Romantik folgte die grosse Ernüchterung
Die Anfänge von United Security Providers klingen – wie so oft – nach cooler Startup-Romantik: Ausstieg zweier 27 Jahre alter Gründer beim alten Arbeitgeber aus Frustration über dessen Investitionsprioritäten und den damit verloren gegangenen Geschäftschancen, Kündigung eines gut bezahlten Jobs, Gründung einer IT-Bude mit mühsam zusammen gekratztem Mindestkapital, Sechstagewoche mit je 16 Arbeitsstunden (davon acht Stunden Projektarbeit und anschliessend acht Stunden Firmenentwicklung), keine Ferien während der ersten drei Jahre und Büro in der Abstellkammer der eigenen Wohnung. Doch, der intensive Einsatz lohnte sich rasch. Nach vier Monaten wurde Angestellter Nummer 1 an Bord geholt, nach acht Monaten konnte ein echtes Büro bezogen werden und nach dem ersten Geschäftsjahr zählte die junge Firma bereits sieben Personen.
 
"Unsere Strategie damals war simpel auf Wachstum ausgerichtet. Wir waren jung und wild, mit unbändigem Willen ausgestattet, haben viel und hart gearbeitet und ständig geschaut, wie es andere tun. Das haben wir dann kopiert und versucht einfach besser zu machen. Das hat unweigerlich dazu geführt, dass wir in den Anfangsjahren richtiggehend gestrampelt haben, ohne uns bewusst zu sein, wohin die Reise gehen soll", erklärt Michael Liebi, CEO und einzig verbliebener Gründer ohne viel Romantik in seiner Stimme den Startgroove der Anfangsjahre. "Das Resultat der ersten Jahre war dann: Keinerlei Differenzierung und damit verbunden hoher Wettbewerb in allen Projekten und – was für uns ernüchternd und zunehmend unerträglich war – alles, was wir taten, war einfach immer nur 'tough'", bringt es Michael Liebi auf den Punkt. "So konnten und wollten wir nicht weiterarbeiten".
 
Diversifikation als die Wurzel allen Übels erkannt
In dieser Phase der allgemeinen Orientierungslosigkeit bekam Michael Liebi eine für ihn richtungsweisende Studie über die durchschnittlichen Strukturen von IT-Firmen im DACH-Raum in die Hand. Die zentralen Erkenntnisse zeigten ihm die Gegenwart, aber auch die Zukunft seiner Firma ohne grundlegende Richtungsänderung: Die IT-Firma gemäss Studie hat keinen klaren Fokus und macht alles für alle, sie verkauft zu 88 Prozent fremde IT-Produkte, in 71 Prozent der Fälle wirken sich Flexibilität und kundenspezifische Individualisierungsanstrengungen negativ auf die Profitabilität aus, in 77 Prozent ist die Komplexität der angebotenen Services hoch oder gar sehr hoch, sie agiert in 82 Prozent der Fälle regional oder bestenfalls national und das Management behauptet trotzdem in 87 Prozent der Fälle, völlig unabhängig zu sein.
 
Die Analyse der Studie nannte unmissverständlich den Übeltäter. Diversifikation mit allen ihren negativen Auswirkungen: Verlust von Effektivität, jedes Projekt ein Individual-Projekt, sinkende Margen, unklares Profil, damit einhergehend eine schwache Marktposition ohne den Hauch von Wettbewerbsvorteilen und zahlreiche weitere Negativfolgen, die sich United Security Providers ersparen wollte.
 
Für Michael Liebi war damit klar. Es musste eine wirksame Strategie her, welche seine Firma vor den Folgen der für ihn erschreckenden Studie zu bewahren hatte. Die drei Bände der Porter-Strategie auf seinem Schreibtisch halfen ihm dabei wenig. Sie waren auf international agierende Grosskonzerne gemünzt. So machte er sich systematisch auf die Suche nach KMU-tauglicher Strategieliteratur und las sich gründlich ein.
 
"Das führte dann soweit, dass ich meinen Leuten je 30 Ausgaben der 'Mäusestrategie' und 30 Ausgaben von Kerstin Friedrichs 'Spezialisierungsstrategie' auf ihre Schreibtische legte und erklärte, dass wir erst weiter diskutieren, wenn jeder beide Bücher gelesen hat. Ich wollte unbedingt die Grundlagen für ein gemeinsames Denken und eine gemeinsame Sprache schaffen". Natürlich las nicht jeder der dreissig Mitarbeiter beide Bücher, aber die Signalwirkung war dennoch stark und bildete die Grundlage der heutigen Kernkompetenz: Die Fähigkeit, an einem systematischen und mittlerweile fest institutionalisierten Strategieentwicklungsprozess zu arbeiten mit dem Ziel, einzigartigen Kundennutzen zu kreieren. Und dies gelang nur, davon war Michael Liebi mittlerweile überzeugt, durch eine intelligente Spezialisierungsstrategie. Eine Strategie, welche vor allem auch definiert, was das Unternehmen nicht machen will und eine Strategie, welche im Sinne eines positiven Zukunftsbildes eine klare Vision transportiert.
 
"We compete to be unique"
Als Gegenpol zur Diversifikation versprach die Spezialisierung "alles Glück auf Erden". Klares Profil mit klaren und starken Messages, weniger Wettbewerb und einfacheres Marketing, Verkauf durch Sogwirkung, stetige Lerngewinne, eigenes Intellectual
"We compete do be unique", ein strategisches Oberziel von USP.
Property, höhere Produktivität und am Schluss – und das war entscheidend – verteidigungsfähige Marktanteile im selbst gewählten Securitymarkt. Sukzessive entwickelte Michael Liebi mit seinem Team eine massgeschneiderte Spezialisierung für die United Security Providers, setzte sie gegen alle Widerstände durch und brachte sie auf die Strasse.
 
"Ein Meilenstein war der Wandel unseres Angebots. Ich nenne es heute 'vom Allgemeinmediziner zum Chirurg'. Die Ausgangslage bildeten die damaligen IT-Megatrends wie Virtualisierung, BYOD etc. Wir waren eigentlich überall irgendwie präsent und generierten damit auch mehr oder weniger Umsatz. Wir mussten uns also konsequenterweise von gewohnten Tätigkeitsfeldern trennen und damit auch von halbwegs sicherem Ertrag. Alles mit der Überzeugung, dass eine Konzentration am Ende des Tages mehr Marktpower, verbesserte Investitionsfähigkeit und im Endeffekt auch mehr Profit bringen würde. Rückblickend gesehen war dies eine Herkulesübung. Wir entschieden uns für die Konzentration auf Security, obwohl wir genauso gut Business Intelligence hätten machen können. Und zwar, obwohl Security zum Zeitpunkt unserer Entscheidung 'nur' 35 Prozent unseres Umsatzes ausmachte. Wir hatten dort einfach das beste Gefühl und die sichere Überzeugung, dass wir für die Zukunft richtigliegen würden", erläutert Michael Liebi den Kernpunkt der Spezialisierungsstrategie.
 
"Der Erfolg kam natürlich nicht sofort. Wir mussten viele Jahre 'FOCUSed' – sprich Follow On Course Until Success – bleiben und an die Wirksamkeit unserer Strategie glauben. Wir mussten sie ständig weiterentwickeln, aber in zahlreichen Fragen auch wieder anpassen", erläutert Michael Liebi den Fortgang der Strategieumsetzung. "Unsere Spezialisierung ist auch heute nicht abgeschlossen. Wir haben einen Prozess angestossen, der im Prinzip nie endet, da sich ja auch unser Umfeld, die Technologie und unsere Kunden laufend weiterentwickeln. Dabei hilft uns natürlich sehr, dass wir über die Jahre hinweg intensiv gelernt und trainiert haben, unser Geschäft primär strategisch zu betrachten und alle unsere Stärken und Kräfte auf einen klaren Punkt – unsere Vision und Mission – zu lenken."
 
Strategie muss auf eine "line of sight" gebracht werden
Das Management erkannten bereits sehr früh, dass eine feste Überzeugung und eine klare Strategie alleine noch keinen Wandel mit sich brachte. Die Strategie musste alltagstauglich operationalisiert werden. "Wir haben für uns ein System entwickelt, mit welchem wir ausgehend von der Vision und Mission alle Projekte und ihre einzelnen Tasks strategiekonform ausrichten und damit allen unseren mittlerweile über 100 Mitarbeitern die strategische Sinnhaftigkeit ihres Tuns laufend vor Augen führen können. Wir bringen also die Strategie auf eine 'line of sight'. Damit weiss jedes Team, welche Entscheidungen und Tätigkeiten sinnvollerweise die Ziele unserer Spezialisierungsstrategie unterstützen, und welche nicht. Den Rahmen dazu bilden unsere Initiativen mit ihren strategischen Zielen, die wir rollierend im Team erarbeiten “ erklärt Michael Liebi den Strategiealltag in seinem Unternehmen.
 
Drei zentrale Kompetenzen zur Sicherung der Alleinstellung
Auf der Grundlage ihrer Kernkompetenz hat sich bei USP in der Zwischenzeit eine Kombination von drei tragenden Kompetenzen entwickelt, welche die Basis für ihre Alleinstellung bilden.
 
"Unsere Security-Consultants denken sich intensiv in unsere Kunden hinein, analysieren und begreifen ihre Probleme und Anforderungen und verstehen es anschliessend, den für die Kunden bestmöglichen Nutzen aus unseren Lösungen zu ziehen. Untrennbar damit verbunden ist die Erkenntnis, dass sich USP nicht für alle Kunden eignet, sondern sich primär auf Unternehmen und Organisationen in spezifischen vertikalen Segmenten konzentriert, die IT-Sicherheit ernst nehmen (müssen)", erläutert Michael Liebi die erste Kompetenz.
 
"Weiter konzentrieren wir uns auf einige, wenige Technologie-Bereiche. In diesen agieren wir aber flexibel und passen uns individualisiert an. Ganz im Sinne einer Mango: Im Kern hart, robust und sicher – aussen jedoch weich und zugänglich", so die zweite Kompetenz.
 
"Und, damit unsere Kunden geschützt bleiben, sichern wir den Betrieb ihrer Sicherheitslösungen mit unserem eigenen 7x24h Security Operations Center rund um die Uhr, in allen Zeitzonen", die dritte und abschliessende Kompetenz.
 
Dieses sehr beschränkte Leistungsportfolio führt bei seiner Weiterentwicklung und Vermarktung zu ganz bewussten und klaren Entscheidungen. Eine weitere Folge aus der Spezialisierungsstrategie, die USP mittlerweile zum Marktführer in der Schweiz gemacht hat. "So haben wir aus USP fast so etwas wie ein 'One Trick Pony' gemacht", ergänzt Michael Liebi schmunzelnd.
 
"Aufbruch nach Globalia" (so übrigens auch der gleichnamige Buchtitel eines der Hidden Champions-Bücher von Hermann Simon)
 
"Uns war bereits in der frühen Entwicklung unserer Spezialisierungsstrategie klar, dass die Internationalisierung eine logische Konsequenz sein würde. Gartner sagt, 80 Prozent von Technologie ist global. Und die Realität in der IT ist klar international, man schaue sich nur die grossen Hersteller der führenden IT-Produkte an. So war es für uns völlig logisch, als wir 2015 ein Office in London eröffneten. Diese Entwicklung werden wir gezielt fortsetzen", so Michael Liebi zur Internationalisierungsstrategie der USP. Eine strategische Entwicklung, die übrigens von anerkannten Spezialisten in anderen technologielastigen Branchen schon seit Jahren erfolgreich vorexerziert wird. Hermann Simon’s "Hidden Champions" sprechen da eine klare Sprache.
 
"Wir wollen etwas Grosses von Bedeutung erreichen"
Michael Liebi beschreibt die Zukunft seines Unternehmens: "Wir werden unsere erfolgreiche Geschichte fortsetzen und im Securitymarkt eine aktive Rolle spielen. Nicht nur in der Schweiz, sondern auch paneuropäisch. Denn, der Markt ist momentan sehr heiss und eine Abkühlung zeichnet sich aktuell nicht ab. Im Gegenteil! Da werden wir weiter organisch wachsen, aber auch gezielte Akquisitionen tätigen. Unsere Kompetenzen entwickeln wir konsequent weiter, treiben die Standardisierung und Skalierbarkeit unserer Produkte weiter voran und erhöhen deren Automatisierungsgrad. Insbesondere unsere extreme Service-Orientierung werden wir weitertreiben und somit unsere Alleinstellung zusätzlich festigen."
 
"Wenn mir jemand sagt, er kann alles, kann ich nur lachen. Ich vergleiche unsere noch junge Industrie oftmals mit der Baubranche, dort gibt es mittlerweile für alle möglichen Arbeitsgattungen Spezialisten. Nur ganz wenige Grosse sind in der Lage, Bauwerke jeglicher Art komplett selbst zu erstellen. So wird es auch der IT-Branche ergehen. Noch befindet sie sich in ihrer Maturierungsphase und wird langsam erwachsen. Unser Unternehmen wird sich in den kommenden 10 Jahren bei diesem Prozess einordnen und sich ihren Spezialistenplatz erobern und verteidigen. Wenn der IT-Markt dann reif geworden ist, wird es nur noch für wenige 'Alleskönner' Platz haben, davon bin ich überzeugt“ schliesst Michael Liebi seine Ausführungen.
 
Kurzprofil United Security Providers
United Security Providers ist ein führender IT-Dienstleister für Informationssicherheit. Das Schweizer Unternehmen beschäftigt an seinen Standorten in Bern, Zürich, London und Minsk über 100 Sicherheitsprofis und betreibt ein eigenes 7x24h Security Operations Center in der Schweiz.
 
United Security Providers schützt mit ihren Lösungen IT-Infrastrukturen und Applikationen von Unternehmen mit hohen Anforderungen an die Sicherheit. Zu ihren Kunden zählen renommierte und meist internationale Unternehmen aus der Finanzbranche, der Verwaltung, dem Gesundheitswesen und der Industrie. (Urs Prantl)

Unser Kommentar:

Kommentar Urs Prantl
 
"USP" steht bei United Security Providers nicht bloss als Abkürzung für den Firmennamen, sondern kann mit Fug und Recht als ihr eigentliches Strategieprogramm verstanden werden. "USP" im Sinne von "Unique Selling Proposition“ beziehungsweise Alleinstellungsmerkmal ist nämlich das, was die United Security Providers strategisch jeden Tag von Neuem anstreben.
 
Die United Security Providers sind mithin ein Musterbeispiel für eine gelungene Transformation von einem Universaldilettanten" zu einem Spezialisten in der IT. Die Grundlage dafür ist die bei Michael Liebi und seinem Team tief verwurzelte Überzeugung (mittlerweile ergänzt durch tägliche die Erfahrung, dass Spezialisierung auch tatsächlich wirkt), dass die Spezialisierung dem Unternehmen die langfristige Überlebensfähigkeit garantiert.
 
Der Fall USP zeigt ebenfalls exemplarisch, wie eine Spezialiserungsstrategie in der IT-Branche , entwickelt und umgesetzt werden kann. Er zeigt aber auch, dass die Umsetzung einem Dauerlauf und keinesfalls einem Sprint entspricht. Schnelle Quick Wins innert Berichtsquartalen sind auf diese Weise kaum zu erzielen.
 
Weiter zeigt der Fall USP, dass eine erfolgreiche Spezialisierungsstrategie – ganz besonders auch in der IT-Branche – zwangsläufig auf eine Internationalisierung des erfolgreichen Geschäftsmodells hinausläuft. Eine solche kann fast nur durch einen bewussten Negativentscheid verhindert werden, sofern man dies will. Die Ähnlichkeit der United Security Providers mit den globalisierten Hidden Champions-Beispielen von Hermann Simon aus ganz anderen Branchen in der Schweiz, Deutschland und Österreich ist wirklich frappant.
 
Eine drängende Frage beschäftigt Michael Liebi bei allem Erfolg aber zurzeit intensiv: Werden die Erfolgsregeln in naher Zukunft neu geschrieben? Werden künftig lukrative Tech-Marktopportunitäten nicht einfach mit dem schnellen Einsatz von zig Millionen Startkapital in Rekordzeit besetzt und abgegrast, so dass eine seriöse Spezialisierungsstrategie gar keine Chancen mehr hat, weil sie einfach zu langsam ist, bis sie wirkt?
 
Ohne darauf eine gültige Antwort zu haben hoffe ich, dass dem nicht so ist. In einzelnen Fällen, und wohl bloss global, mag es vielleicht zutreffen. Meistens wird es aber – so hoffe ich – an den einzelnen Akteuren scheitern, die sich nicht von ihren (meist finanziellen) Maximierungszielen und ihrem inneren Drang nach Kurzfristergebnissen abhalten lassen.
 
Und diese lenken erfahrungsgemäss schnell davon ab, den Kundennutzen durch Innovationen und besseren Service laufend zu verbessern. In freien Märkten meistens mit dem Ergebnis, dass sich die Kunden wieder neu orientieren und damit Newcomer eine neue Chance bekommen. Aber sicher bin ich mir hier auch nicht!
 
Hingegen bin ich mir absolut sicher, dass eine Spezialisierungsstrategie, wie sie die United Security Providers exemplarisch vormacht, für national und lokal tätige IT-Dienstleister in weniger attraktiven Nischenmärkten ein sicherer Wert sein kann.