Prantls 5A: first frame networkers

Philipp Koch, CEO der first frame networkers AG
Die 5A-Formel der first frame networkers: "Unsere Kultur ist nicht alles, aber ohne sie sind wir austauschbar". Für ihre Mitarbeiter ändert die first frame auch schon mal ihre Strategie. Diese und andere Goodies schaffen eine einzigartige Unternehmenskultur.
 
"Wir verbringen täglich gut acht Stunden bei unserer Arbeit. Also müssen wir uns diese so einrichten, dass sie uns Spass macht - wenigstens meistens" sagt Philipp Koch, CEO und Gründer der first frame. "Ich bin eigentlich extrem undiszipliniert. Habe ich aber Spass an dem, was ich tue, dann entwickle ich Leidenschaft und bin in der Lage, auch über längere Zeit Höchstleistungen zu erbringen. Von dreissig Arbeitstagen möchten ich an mindestens fünfundzwanzig Tagen mit Freude zur Arbeit gehen, und das sollen alle meine Kolleginnen und Kollegen auch tun können". Weil Spass für die meisten GL-Mitglieder zu sehr nach Fun & Freizeit klang, entwickelte sich daraus der seriösere Unternehmenswert "Freude", der die first frame seither wie ein roter Faden begleitet und damit das Fundament der nachhaltig erfolgreichen Unternehmenskultur bildet.
 
Das "Freudepotential" eines künftigen networkers wird bereits vor seiner Einstellung geprüft. So kommt es vor, dass auch fachlich ausgezeichnete Bewerber nicht berücksichtigt werden, weil sie nicht in die Kultur der first frame passen. "Freude am Job, gepaart mit hoher Sozialkompetenz in der Form von Verantwortungsgefühl, Teamgeist, Ehrlichkeit und Selbstvertrauen stehen bei unserer Mitarbeiterauswahl an erster Stelle. Ab einem Alter 30+ kann man die auch nicht mehr einfach so auf die Schnelle lernen. Fachliches hingegen können wir viel einfacher vermitteln und müssen wir in unserem schnelllebigen Geschäft ohnehin täglich tun", ergänzt Philipp Koch.
 
Kultur ist wichtiger als Management
Die frist frame geht aber noch einen deutlichen Schritt weiter. In den regelmässigen Gesprächen mit den Mitarbeitenden können sich diese zu ihren Wünschen, Ideen und persönlichen Plänen äussern und zusammen mit ihren Vorgesetzten ihren Wunschjob im Unternehmen mitgestalten. Mitunter ging dies schon soweit, dass das Management die Strategie den einzelner Mitarbeitenden anpasste und dazu neue Betätigungsfelder schuf oder Bestehende änderte. "Wir wollen, dass unsere Mitarbeitenden im Tagesgeschäft viel selbst entscheiden wollen und das auch tatsächlich tun. Damit das funktioniert, pflegen wir eine offene Fehlerkultur, gepaart mit absoluter Ehrlichkeit, die ich und meine GL-Kollegen laufend vorleben aber auch einfordern" erklärt Philipp Koch. "Für mich hat das aber nichts mit Gspürmi-Kultur als vielmehr mit einem ganz handfesten Nutzen zu tun. Unsere so geprägte Unternehmenskultur ersetzt nämlich in der Praxis extrem viel Management und Führung und darauf verzichten wir gerne".
 
Kultur entsteht beim Schaffen, nicht bei Team-Events
"Natürlich genügt es nicht, die richtigen Mitarbeiter einzustellen. Unsere Kultur und Werte müssen selbstverständlich laufend weiterentwickelt und in alle Winkel der first frame transportiert werden" erläutert Philipp Koch weiter. "Dazu haben wir parallel zur GL eine vierköpfige erweiterte Geschäftsleitung ins Leben gerufen. Da passiert extrem viel Kulturelles." Es sind aber nicht primär die sonst üblichen Team-Events und Freizeitaktivitäten, welche von der Führung der first frame zur Kulturpflege lanciert werden, sondern es sind rein betriebliche Projekte, wie beispielsweise so etwas Langweiliges wie ein neues Fahrzeugreglement, welche die Kulturbildung der first frame massgeblich prägen. "Eine tragfähige Kultur entsteht beim Schaffen" ist Philipp Koch absolut überzeugt, "nicht bei Team-Events".
Die Unternehmenskultur der first frame baut auf einem hohen Mass an persönlicher Freiheit und Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters. Grundlage dazu bildet ein überdurchschnittliches Förder- und Aus- und Weiterbildungsprogramm, welches die Mitarbeitenden in fachlicher und menschlicher Hinsicht für ihre anspruchsvollen Aufgaben befähigt. Indem auf individuelle Incentives und Boni verzichtet wird, werden gleichzeitig die Kooperation gefördert und das Konkurrenzdenken im Unternehmen unterdrückt. Mit dem Ergebnis, dass sich die Mitarbeitenden in den Projekten und im IT-Betrieb bei den Kunden gegenseitig "ohne Ende" helfen, wie sich Philipp Koch schmunzelnd ausdrückt.
 
Am Ende muss die Rentabilität stimmen
"Als CEO der first frame kümmere ich mich primär um Menschen. Das sind unsere Mitarbeiter, natürlich unsere Kunden und unsere Lieferanten. In zweiter Linie kümmere ich mich aber auch intensiv um Zahlen. Selbstverständlich müssen und wollen wir rentabel wirtschaften. Es soll die first frame auch noch in vielen Jahren geben, das ist unser erklärtes Ziel". In diesem Sinne spielt die first frame ihre Unternehmenskultur nicht gegen die harten Fakten aus. Im Gegenteil, sie arbeitet laufend daran, beide Elemente miteinander in Einklang zu bringen. Wohlwissen, dass die über Jahre hinweg gepflegte Unternehmenskultur mit ihrem Fundament "Freude an der täglichen Arbeit" die Grundlage für den bereits langen andauernden wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens ist. Und auf eben dieser Basis arbeitet die first frame heute mit Hochdruck an der Erfüllung ihrer Zukunftsvision, Nummer-Eins IT-Vernetzer und grösster Cloud-Anbieter in der Region zu werden. (Urs Prantl)
 
(Interessenbindung: Der Autor hat die first frame bei der Entwicklung ihrer aktuellen Vision unterstützt, was mit der oben beschriebenen Kulturbildung allerdings nichts zu tun hatte. Das nächste Unternehmen in dieser Serie ist nicht Kunde der KMU Mentor.)
 
Die first frame networkers ag
Die first frame beliefert ihre Kunden mit (fast) allem, was diese als wettbewerbsfähige Unternehmen an ICT-Infrastruktur benötigen. Die Firma mit Sitz in Baar wurde 1997 gegründet und beschäftigt heute rund 60 Mitarbeitende. Sie nennen sich "networkers". Die zertifizierten networkers sind in kundenorientierten Teams, sogenannten "Micro Companies" organisiert und kommen flexibel sowohl in einzelnen Projekten als auch im Betriebsalltag der Kunden zum Einsatz.
 
Die Serie: Prantls 5A
In der Serie Prantls 5A - "Angenehm anders, als alle anderen" analysiert KMU-Berater Urs Prantl erfolgreiche IT-Unternehmen auf ihre Einzigartigkeit und porträtiert die Entstehungsgeschichte und den Kern ihrer dafür verantwortlichen Kernkompetenzen. (Redaktion)

Unser Kommentar:

Kommentar Urs Prantl:
"Die Mitarbeiter stellen wir ins Zentrum" erklärte mir Philipp Koch. Intuitiv sträubt sich da einiges in mir (siehe auch meinen Kolumnenbeitrag im April 2015 "Unternehmen sind keine Mitarbeiterveranstaltungen, oder?"). Insbesondere als ich erfuhr, dass bei first frame sogar Strategien an Mitarbeiterbedürfnisse angepasst werden. Eigentlich denke ich gerade in diesem Punkt eher ideologisch. Immer zuerst der Kunde (mit seinen Problemen und Wünschen) und erst dann - als logische Folge davon - die anderen Anspruchsgruppen wie Mitarbeiter, Shareholder etc.
 
Angesichts der in sich konsistenten und vor allem sehr erfolgreichen Umsetzung von "Employees First, Customers Second" bei der first frame muss ich aber anerkennen, dass es durchaus funktionieren kann, und zwar auch dauerhaft. Wer übrigens dazu mehr wissen möchte, dem sei das Buch "Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down" des indischen IT-Unternehmers Vineet Nayar empfohlen, der das Konzept in seiner Firma entwickelt und umgesetzt hat.
 
Die Kultur der first frame, basierend auf dem Grundgedanken "Freude und Spass an der Arbeit", ist eine echte Kernkompetenz und verschafft ihr eine nutzenstiftende Differenzierung im Wettbewerb. Auch wenn sie dies noch stärker in ihrer Kommunikation und in ihrem Marketing zum Ausdruck bringen könnte. Kernkompetenz ist die Unternehmenskultur vor allem, weil sie weder auf die Schnelle kopiert noch imitiert werden kann, weil sie - wenn auch indirekt - Mehrwert und einen hohen Nutzen für die Kunden der first frame schafft und weil sie vor allem extrem nachhaltig wirkt. Wie dieser Fall zeigt, lässt sich eine positiv verstärkende und von allen gelebte Unternehmenskultur nicht mit einfachen und rasch wirkenden Managementaktionen aus dem Boden stampfen. Auch die first frame hat Jahre dafür gebraucht.
 
Die first frame zeigt weiter, dass die Unternehmenskultur nicht im herkömmlichen Sinne gemanaged werden kann, wie beispielsweise ein Kundenportfolio oder die Finanzen im Unternehmen. Die Kultur kann nur indirekt beeinflusst und in die gewünschte Richtung entwickelt werden. Das dazu mächtigste Tool ist ohne Zweifel die Vorbildwirkung der Führung.
 
What's next? Als logische Weiterentwicklung der Firmenkultur der first frame stellt sich für mich die Frage, in welche Richtung diese innovativ und für das Unternehmen und seine Kunden nutzenbringend weiterentwickelt werden könnte. Ich meine, es müsste sukzessive in Richtung Selbstorganisation gehen. Vielversprechende Grundlagen dafür sind bereits gelegt.
 
Natürlich wäre es zu einfach, die Unternehmenskultur der first frame als den alleinigen Erfolgsfaktor für die positive Entwicklung der vergangenen 19 Jahre zu nennen. Ich bin aber überzeugt, dass sie einen entscheidenden Einfluss hatte und weiterhin ausübt. Ein Unternehmensteam, welches gerne miteinander arbeitet, welches kooperiert statt sich zu bekämpfen und welches mit Freude und Leidenschaft seiner Arbeit nachgeht wird von Natur aus überdurchschnittlich erfolgreich sein in allem, was es tut. Ich denke, dem kann niemand widersprechen.
 
In diesem Sinne eignet sich die Unternehmenskultur als taugliches Mittel für eine nachhaltige Zukunftsgestaltung auch bei IT-Unternehmen. Allerdings muss sich die Unternehmerschaft klar sein, dass hier keine Quick Wins erzielt werden können, sondern dass es sich in jedem Fall um eine langfristige Investition handelt. Dafür um eine mit einer hohen Einzigartigkeitsgarantie. (Urs Prantl)