Prantl behauptet: KMU brauchen viel mehr Leadership als Management

Leadership statt Management - oft beschworen, selten praktiziert, auch in KMU.
 
Wenn ich jeweils für mehr Leadership und weniger Management plädiere, dann erhalte ich fast ausschliesslich Zustimmung. Die Realität sieht dann aber nicht selten anders aus. So wurde mir erst kürzlich wieder mit voller Überzeugung erklärt, dass die Abspaltung eines Geschäftsbereichs nur auf den Anfang eines Geschäftsjahres möglich sei, da die Zielvorgaben für die Vertriebsmannschaft sonst in der Luft hängen würden. Oder wir diskutieren ernsthaft, ob es wichtig sei, eine komplett neue Vision und Strategie durch die Führung persönlich zu kommunizieren und dazu live Rede und Antwort zu stehen. Dass nicht selten grundlegende Richtungsänderungen trotzdem zuerst per Mail an die Mitarbeiter rausgehen zeigt mir, dass die Führung eines Unternehmens noch viel zu oft mit der Bedienung einer Maschine, statt mit der Führung eines komplexen, sozialen Gebildes verwechselt wird.
 
(Auch kleine) Unternehmen, die zur Hauptsache gemanaged und weniger geführt werden, verfügen häufig über ausgefeilte Management-Systeme. Neben der sinnvollen Regelung von Abläufen und Qualitätsansprüchen wollen diese Systeme regelmässig die Performance der Mitarbeiter "regeln" und vor allem in die richtige Richtung (oftmals hin zu mehr Umsatz und Profit für das Unternehmen und nicht für den Kunden) "führen". Kaum eine Vertriebsorganisation, die sich nicht dieses Mittels bedient. Dass wir mit solchen Systemen erwachsene und verantwortungsbereite Menschen manipulieren und ihnen unterstellen, dass sie ihre Arbeit ohne Bonus nicht richtig erledigen würden, sollten wir seit spätestens 25 Jahren wissen, als das dazu bahnbrechende Werk "Mythos Motivation" von Reinhard K. Sprenger erschien.
 
Verantwortung wandert nach oben
Ein weiteres Symptom gemanagter statt geführter Unternehmen ist die Abwesenheit von Konsequenz-tragender Verantwortung. Nicht, dass über Verantwortung nicht ständig gesprochen oder, dass sie nicht eingefordert würde, sie wird faktisch einfach nicht dort getragen, wo sie sachlich gesehen angesiedelt sein müsste. Mit dem Ergebnis, dass sie rasch nach oben zu den KMU-Inhabern wandert, die sich ihrer naturgemäss nicht mehr entledigen können. Nicht selten beklagen sich diese dann über ihre Mitarbeiter, die zu wenig selbständig und verantwortungsbewusst agieren, sind aber mit ihrem technokratischen Management-Führungsstil selbst für die Misere verantwortlich. Selbstredend, dass Verantwortung immer nur dann zum Thema wird, wenn Probleme und schlechte Ergebnisse drücken und nicht, wenn "Friede, Freude, Eierkuchen" herrscht.
 
"Pures" Management behindert uns also meist mehr, als uns bei der Führung unserer Unternehmen wirklich zu helfen. Was nicht heissen soll, dass es kein Management braucht. Aber, damit Management funktionieren und wirkungsvoll unterstützen kann, braucht es vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen zuerst einmal Leadership.
 
Mitarbeiter sind Mitarbeiter, nicht Kinder
So verstanden hat Leadership die Aufgaben, den "Geführten" den Sinn und Zweck der gemeinsamen wirtschaftlichen Tätigkeit vor Augen zu führen, sie dafür zu begeistern (wenn sie es nicht schon von Hause aus sind), ihnen zielführende und anspruchsvolle Aufgaben und Projekte in Eigenverantwortung zu übertragen und für das unternehmerische Handeln Leitlinien und unternehmensspezifische Werte zu entwickeln. Dieser Rahmen führt, richtig im Unternehmen verankert, zu einem grossen Teil von selbst. Weiter – und das ist zentral – muss Leadership von einem Menschenbild geprägt sein, welches die Mitarbeiter als selbständige, selbstverantwortliche und von innen heraus motivierte Erwachsene versteht und sie nicht behandelt, als wären es Kinder.
 
Allerdings braucht Leadership im Unternehmen auch zwingend einen oder mehrere Leader, also Menschen, denen andere (freiwillig) folgen möchten. Im KMUs werden das in aller Regel die Inhaber selbst sein (müssen). Damit haben sie übrigens einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Konzernen und grossen Unternehmen in der Hand. Ist dort ein echter Leader meist nicht anwesend, können sie sich langfristig zu einem Solchen entwickeln und damit punkten.
 
Zum Schluss eine These: Könnte es sein, dass gerade Unternehmer in der ICT-Branche aufgrund ihrer meist technischen Ausbildung und Interessen von Hause aus Technokraten, wenn nicht gar "Nerds" sind und sich allein schon deshalb leichter tun, ihre (soziale) Führungsarbeit an mechanische Management-Systeme zu delegieren, statt sie selbst wahrzunehmen? (Urs Prantl)
 
Der Author:
Urs Prantl (53) arbeitete über 20 Jahre als Softwareunternehmer. Seit Ende 2011 unterstützt er schwerpunktmässig Unternehmer aus der IT-Branche bei der aktiven und nachhaltigen Zukunfts- und Wachstumsgestaltung ihrer Unternehmen. Er äussert als Kolumnist für inside-channels.ch seine persönliche Meinung.