"Cloud ist nur ein Tool"

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Also-CEO Gustavo Möller-Hergt sagt im Exklusiv-Interview mit inside-channels.ch, warum Also nicht mehr einfach ein "Distributor" sein will und was er von den Schwierigkeiten bei Also Schweiz hält.
 
Sie bezeichnen Also nicht mehr als Distributor, sondern als B2B-Marktplatz. In Wirklichkeit ist der Also-Konzern eben doch noch vor allem ein Distributor. Wie weit sind sie mit dem Bau des B2B-Marktplatzes?
 
Gustavo Möller-Hergt: Unsere beiden am weitesten entwickelten Gesellschaften in der Schweiz und in Deutschland waren schon ein B2B-Marktplatz als sie noch Distributor genannt wurden. Auch Distribution ist ein Service. Es gibt zwei Kategorien von Kunden: Anbieter und Abnehmer. Auch das Solution-Geschäft, also Value Added Distribution, ist ein Service. Logistik ist ein Service, Finanzdienstleistungen sind ein Service. Wir haben die Geschäftsdaten von 80 Prozent unserer Kunden, weil wir sie qualifizieren müssen, um ihnen Kredite zu geben. Die Finanzdienstleistungen sind vielleicht die ältesten Services der Distribution. Die verschiedenen Dienstleistungen haben unterschiedliche Geschäftsmodelle. Deshalb wollen wir sie getrennt betrachten. Man kann zum Beispiel Finanzservices auch separat verkaufen. Wir haben unser Geschäft analysiert und entflechtet.
 
Man könnte ja sagen, alle diese Services seien Distribution. Aber so einfach ist es nicht, denn die Dynamiken sind ganz unterschiedlich. Transaktionale Geschäfte sind schnell und die Loyalität ist gering. Sie haben bestimmte Eigenschaften, die das Solution-Business nicht haben, etwa hohe Turnover und Working Capital. Im Solutionsgeschäft ist es ganz anders - aber auch auch die Dynamik ist eine andere. Wenn ein Verkäufer im Solutiongeschäft ein paar Wochen lang nichts verkauft, heisst das noch nicht, dass er ein schlechter Verkäufer wäre. Man braucht sechs Monate, bis ein Verkauf abgeschlossen ist. Man braucht aber auch sechs Monate, um einen Kunden zu verlieren. Im Service-Geschäft sind die Verkaufszyklen noch länger. Da spricht man während Jahren über SLAs, EDI-Anbindung und solche Themen und baut Beziehungen auf.
 
Indem wir unsere Geschäfte analysieren und entflechten definieren wir "Stände", wie es sie auf einem Marktplatz gibt. Damit wollen wir die Dynamik der Geschäfte verbessern. Wir wollen verhindern, dass jemand vom transaktionalen Geschäft. sich nebenbei auch noch um Service-Geschäfte kümmern muss, die ganz andere Zyklen haben. Unsere Kunden, und damit meine ich Abnehmer und Anbieter, können aus unseren Angeboten die für sie passenden auswählen. So wie man auf einem Marktplatz die Anbieter und Produkte wählen kann. Der Kunde muss die Freiheit haben, zu wählen. Wir wollen deshalb nicht alle unsere Services am Stand des transaktionalen Geschäfts anbieten, um bei der Marktplatz-Analogie zu bleiben.
 
Können Sie mir Zahlen sagen? Entfällt nicht doch der Löwenanteil des Also-Umsatzes auf das klassische Distributionsgeschäft?
 
Gustavo Möller-Hergt: Natürlich hat das transaktionale Geschäft den höchsten Anteil. Aber die Profitabilität zeigt in eine andere Richtung. Sie ist zum Beispiel im Solutions-Geschäft höher als im transaktionalen Business. Einige ihrer Kollegen in der Schweiz wollen jeweils ganz genau wissen, wie sich die verschiedenen Geschäfte in Prozent des Umsatzes entwickeln. Ich verstehe die Fragen, aber wir geben diese Zahlen nicht heraus. Wir möchten, dass diese Geschäfte sich entwickeln können, ohne dass sie in Benchmarks verglichen werden.
 
Aber unser Solutions-Geschäft macht heute etwa 30 Prozent unseres Umsatzes aus. Nicht nur in der Schweiz. Das ist verdammt viel.
 
Vor Jahren titelten wir: "Also wird verschweizert". Gemeint war, dass Also in der Schweiz entwickelte Services in ganz Europa ausrollen will. Stimmt die Aussage noch?
 
Gustavo Möller-Hergt: Das ist eine gute Aussage. Der erste, der den Mut hatte, die verschiedenen Geschäfte zu entzerren, war Marc Schnyder. Er hat damals die Entscheidung getroffen, Service und Solution-Business separat zu führen. Und Harald Wojnowski kommt ja vom Solutions-Geschäft. Die Best Practice in unserem Konzern ist in der Schweiz und wir versuchen tatsächlich, Also zu "verschweizern" und weiter zu entwickeln.
 
Wie weit sind Sie auf Ihrem Weg? Wenn ihr Weg 100 Kilomenter lang wäre - so stehen sie heute? Eher bei Kilometer 5 oder schon weiter?
 
Gustavo Möller-Hergt: Das kommt sehr auf das einzelne Land an. Es gibt Länder, da sind wir schon bei Kilometer 60 angekommen, in anderen bei Kilometer fünf und in wieder anderen stehen wir sogar bei Null.
 
Reden wir vom Cloud-Marktplatz, den Also aufbauen will. Ich bin nicht sicher, ob Distributoren wirklich die richtigen Anbieter für einen Cloud-Marktplatz sind. Kein Distributor kann alle Cloud-Angebote vermitteln, so dass ein One-Stop-Shop sowieso Illusion bleibt.
 
Gustavo Möller-Hergt: Wir können in unserem Marktplatz vielleicht nicht alle Cloud-Angebote vermitteln, aber 80 Prozent. Ich rede von 80 Prozent der verschiedenen Cloud-Services.
 
Wird Also auch Cloud-Services von lokalen Anbietern vermitteln? Schliesslich sind Finanz- und HR-Lösungen immer lokal und ein wichtiger Teil des Business von Resellern.
 
Gustavo Möller-Hergt: Bis heute verkaufen wir Commodity-Services. Also Services wie Offfice 365, Speicher auf Azure, Compute-Kapazitäten, Mail, Storage-Kapazitäten von Full-Service-Providern. Wir sind heute erst am Anfang, entwickeln aber auch andere Dienste. Niemand kann heute sagen, er könne alle Cloud-Dienste in seinem Marktplatz anbieten.
 
Die richtigen Cloud-Services für den Kunden anzubieten und zu entwickeln, ist meiner Meinung nach aber die Aufgabe des Resellers, nicht des Distributors.
 
Gustavo Möller-Hergt: Ich sehe unsere Aufgabe darin, dem Reseller Geschäfte zu ermöglichen. Es gibt Prozesse in Sachen Security, Billing oder Renewal, die der Reseller nicht stemmen kann. Wir wollen dem Reseller keine Geschäfte stehlen. Cloud ist für uns kein Business, genauso wie ein Lagerhaus zu besitzen oder Lastwagen zu betreiben für uns keine Geschäfte sind. Cloud ist nur ein Tool, ein Werkzeug, um Geschäfte zu machen. Die entscheidende Frage ist, was die Inhalte einer Cloud sind. Ich bekomme keine Kunden wegen "Cloud", sondern wegen den Inhalten eines Marktplatzes. Wir müssen uns darüber unterhalten, was wir verkaufen wollen.
 
Cloud ist ja vielleicht nur ein Werkzeug. Aber wer nicht ins Cloud-Business einsteigt, wird Kunden verlieren. Teilen Sie diese Einschätzung?

Gustavo Möller-Hergt: Die ist richtig. Deshalb haben wir das Investment in Cloud gewagt. Ich habe die Jungs von Nervogrid (Also hat den finnischen Cloud-Spezialisten im März 2104 übernommen) auf einer Microsoft-Konferenz getroffen. Sie haben mir erklärt, was sie vorhaben und wir haben dann Pilotprojekte gemacht. Ich habe den Jungs gesagt, dass sie nur ein Werkzeug entwickelt haben, dass es aber darum geht, die Inhalte zu definieren. Welche Applications werden wir anbieten, welche Bundles? Wie können wir sicher sein, dass ein Service-Provider nicht untergeht und die Daten irgendwo in einer "Cloud" stecken bleiben? Wie füllen wir das "Lagerhaus" Cloud mit Inhalten, die Sinn machen?
 
Was sind die grössten Hindernisse des Channels auf dem Weg zum Geschäft mit Cloud-Computing?
 
Gustavo Möller-Hergt: Im transaktionalen Modell bekommen unsere Mitarbeiter und Verkäufer der Hersteller einen bestimmten Bonus, der vom Umsatz und Gewinn abhängt. Wenn wir nun aber eine Box durch einen Seat ersetzen, gibt es statt einen Preis für die Box einen Bruchteil davon als Miete pro Monat. Das ist ein Problem für das man Lösungen finden muss. Wenn wir keine Lösung finden, wird das Cloud-Mietmodell von den klassischen transaktionalen Geschäftsmodellen getötet werden.
 
Themawechsel: Also Schweiz war früher der Musterknabe des Konzerns. Nun liegen die Probleme zum ersten Mal in der Schweiz. Ist aus dem Musterknaben ein Sorgenkind geworden?
 
Gustavo Möller-Hergt: Es stimmt, dass wir seit Anfang Jahr Probleme mit dem starken Franken haben. Das hat Auswirkungen auf unser Geschäft gehabt. Darüber haben wir informiert. Aber das heisst nicht, dass Also Schweiz nicht mehr der Musterknabe des Konzerns wäre. Also Schweiz leistet sehr gute Arbeit. Klar gibt es Diskussionen, denn wir stehen unter Druck, trotz der Umstände gute Resultate zu liefern.
 
Kurzfristig scheint mir das unmöglich. Man kann Währungsprobleme ja nicht wegzaubern?
 
Gustavo Möller-Hergt: Richtig. Man muss fair bleiben. Ich habe ähnliche Diskussionen mit US-Herstellern, die uns Umsatzziele in Dollar vorgeben. Man kann bei Gegendwind in Stärke acht auch nicht gleich schnell Fahrrad fahren. Das heisst aber noch nicht, dass man ein schlechter Fahrradfahrer geworden wäre.
 
Jetzt gibt es mit der Aggressivität im Schweizer Markt eine zusätzliche Komponente. Einige Player holen sich Deals auf eine wertvernichtende Art und Weise.
 
Heute müssen wir auch innerhalb des Konzerns mehr erklären. Aber ich warne vor einer darwinistischen Sichtweise. Wir machen viele internationale Projekte mit Fachwissen aus der Schweiz und ich sage im Konzern und auch allen Analysten, dass die Wunderkinder des Konzerns immer noch in der Schweiz zu finden sind.
 
Die Führung von Also Schweiz hat gewechselt und damit auch der Stil. Marc Schnyder und Harry Wojnowski sind nun mal unterschiedliche Menschen, also ändert auch der Stil. Beide sind exzellente Manager.
 
Bereits ihr Vorgänger Thomas Weissmann hat der Konkurrenz immer wieder vorgeworfen, sie könne nicht rechnen. Mein Endruck ist unterdessen aber, dass heute alle Distributoren ähnliche Preisstrategien verfolgen.
 
Gustavo Möller-Hergt: Ich kenne Deals, bei denen nicht mal ein Bruttogewinn herausschaute. Vielleicht wollen sie Marktanteile gewinnen, weil sie abhängig von ihren Marktanteilen bezahlt werden. Wir machen da konsequent nicht mit. Denn wir sind nicht da, um gross zu sein, sondern um nachhaltig Ergebnisse zu produzieren.
 
In der Schweiz haben wir aggressive Wertbewerber, wir führen aus der Schweiz heraus internationale Projekte, es gibt Währungsprobleme und einen neuen Managementstil. Da kann schon der Eindruck entstehen, Also Schweiz stehe im Konzern nicht mehr so gut da. Der Eindruck ist falsch.
 
Auf Also Schweiz kommt als zusätzliches Problem auch noch ein ERP-Projekt zu. Wann wird Also Schweiz J.D. Edwards durch SAP ablösen?

Gustavo Möller-Hergt: Wir arbeiten bereits daran. Wissen Sie: Wenn ihnen jemals einer sagte, er sei glücklich, weil er SAP eingeführt hat, dann glauben sie ihm nicht. Er muss verrückt sein. Es ist eine riesige Arbeit, die aber dem Konzern mehr Transparenz bringt.
 
Gibt es ein Datum?
 
Gustavo Möller-Hergt: Wir werden SAP nächstes Jahr in der Schweiz einführen. Die Konkurrenten, die hoffen, davon zu profitieren, werden sich täuschen. Wir haben bisher zehn SAP-Einführungen gemacht und noch nie Probleme gehabt. Die Projekte waren für unsere Leute manchmal sehr belastend, aber wir haben noch nie Marktanteile deswegen verloren.
 
Also hat in hohem Tempo grosse Übernahmen in Europa getätigt. Ich denke an die Alpha-Gruppe oder den polnischen Disti PC-Factory. Geht das nun in diesem Tempo weiter? Was ist Ihre Übernahme-Strategie?
 
Gustavo Möller-Hergt: Unsere Akquisitionen sind weder ausschliesslich opportunistisch noch rein strategisch gesteuert. In Ländern, in denen wir bereits präsent sind, aber noch nicht die Nummer eins oder zwei sind, möchten wir zukaufen. In Ländern, in denen wir bereits auf Platz eins oder zwei stehen, wollen wir Know-how zukaufen.
 
In Ländern, in denen wir noch nicht präsent sind, und in denen es Marktwachstum gibt, sind wir auch bereit "More-of-the-Same" zuzukaufen. In Ländern, in denen wir nicht präsent sind, und in denen es kein Wachstum gibt, wollen wir nicht zukaufen. Wohlgemerkt: Ich spreche immer vom europäischen Raum. Wir sind nicht an einer Expansion ausserhalb Europas interessiert.
 
Wir verfolgen unsere Strategie konsequent. Ohne Stress, aber auch ohne Pause.
 
Also hatte sich mit der Übernahme der finnischen GNT Probleme angelacht und musste einiges Geld abschreiben. Und hat sich wegen des Konflikts mit der Belegschaft der zugekauften Weltbild Logistik in Augsburg schlechte Presse eingehandelt.
 
Gustavo Möller-Hergt: In Norwegen hatten wir wirklich komplexe Probleme samt SAP-Einführung zu lösen. Heute sind wir dort bei weitem der grösste Distributor und arbeiten äusserst profitabel. In Finnland haben wir evaluiert, welche Lösung das Beste für unsere Stakeholder ist. Heute erwirtschaften wir Geld in Finnland. Es ist auch nicht fair gegenüber den Mitarbeitenden, eine Firma einfach weiterlaufen zu machen, obwohl sie Verluste produziert.
 
Und man sieht jetzt bei den Vorgängen in Augsburg, dass wir keine Übernahme machen und dann zuschauen, dass Werte vernichtet werden. Wir treffen einen Entscheid und handeln. Das ist vielleicht ein Unterschied zu früher. Und wir risikieren möglicherweise, der Prügelknabe der Nation zu werden.
 
Distributoren erbringen immer mehr Dienstleistungen, die früher Reseller erbracht haben. Staging zu Beispiel. Wir wird es weitergehen?
 
Gustavo Möller-Hergt: Der Wandel ist konstant. Distributoren gehen in Richtung des früheren Business der Reseller und Reseller erbringen mehr Value-Ad-Services. Es gibt aber Reseller, die sich nicht bewegen. Sie kommen seitens der Distribution unter Druck und beklagen sich dann. Diese Entwicklung spielt sich seit langem ab und produziert auch immer wieder Konflikte. Es gibt aber auch Reseller, die sich bewegen und erkennen, dass bestimmte Services effizienter von einem Distributor erbracht werden können.
 
Reseller müssen sich laufend entscheiden, welche Geschäfte sie machen wollen und welche nicht. Die Idee unseres Marktplatzes ist eben, dass Reseller entscheiden können, welche Services er von uns beziehen will und welche er selber erbringen will. Wir sehen uns als Enabler, nicht als Konkurrenten eines Resellers. Die Konkurrenten sind andere Reseller und Hersteller, die direkt verkaufen.
 
Unser Job ist es, Resellern Geschäfte zu ermöglichen. Dafür gibt es den Marktplatz. Der Reseller soll dort beziehen, was er braucht und sein lassen, was er nicht braucht.
 
Reseller und Hersteller wollen dies und das von Ihnen. Kehren wir den Spiess doch um. Sagen Sie mir, was sie von den Resellern möchten und was sie von den Herstellern wünschen.
 
Gustavo Möller-Hergt: Das grosse Thema der Reseller der Zukunft wird Spezialisierung sein. Sie wird dazu führen, dass sie fokussieren und Themen getrennt bearbeiten. Die Zeiten, in denen jeder alles anbieten konnten, sind vorbei. Sie müssen Spezialisierung als Opportunität und nicht als Gefahr betrachten, denn sie wird zu einer höheren Profitabilität führen.
 
Grundsätzlich wünsche ich mir klare Vorstellungen der Hersteller über die Services und Value, die sie auf den Markt bringen wollen. Nicht einfach noch ein Gerät mit einer neuen Taste. Sowohl Distributoren wie auch Reseller leben davon, dass Hersteller neue Geschäftsmodelle entwickeln. Cloud ist nur ein Tool, das neue Geschäfte ermöglicht. (Das Gespräch führte Christoph Hugenschmidt am Canalys Channels Forum in Barcelona.)
 
Veranstaltungshinweis:
Am 28. Januar 2016 haben Sie etwas vor. Sie wollen nämlich am Nachmittag ins Folium im Zürcher Sihlcity. Dort findet ab 13 Uhr das erste Inside Channels Forum statt. Thema: Der Channel und die Cloud.
 
Prominente Schweizer VARs diskutieren die Frage "How to Survive in Times of Cloud Computing". Hersteller setzen sich auf den heissen Stuhl, die inside-channels-Redaktion zeigt, wo der Channel im Cloud-Business steht und Spezialisten sagen, was der Schweizer Markt heute von Resellern will.
 
Die Zahl der Plätze ist beschränkt. Es lohnt sich, frühzeitig ein Ticket zu kaufen (100 Franken für Mitarbeitende von Resellern, 500 Franken für Mitarbeitende von Herstellern und Distributoren).