Wenn Ego und Ehrgeiz Kreativität zerstören

Bob Safian (rechts) im Gespräch mit Ed Catmull am Gartner Symposium in Orlando. Foto: Harald Weiss
Das Managen von hoch-kreativen Prozessen und Teams erfordert sowohl Flexibilität als auch ein festes Regelwerk. Vor allem aber ist Kreativität gefordert, wenn es darum geht, kreative Entwicklungen in Gang zu setzen und erfolgreich abzuschliessen. Das sagte Ed Catmull, Chef von Pixar und den Walt Disney Animation Studios, in einem Gespräch mit Bob Safian, Chefredakteur von [email protected]
 
"Fehler zu machen, ist zur Zeit sehr beliebt", sagte Pixar-Chef Ed Catmull auf dem Gartner Symposium in Orlando und erntete damit Gelächter. Doch er schränkte diese Aussage gleich ein. "Es gibt zwei Arten von Versagen, die man nicht verwechseln darf. Da ist erstens die vor allem in Silicon Valley hoch gelobte Trial-and-Error-Mentalität. Sie basiert darauf, dass berühmte und erfolgreiche Personen behaupten, sie hätten aus ihren Fehlern gelernt und nur wegen ihrer Fehler erreicht, was sie heute sind. Das ist eine sehr positive Bewertung. Doch es gibt eine zweite Bedeutung von Fehlern und Versagen, die sich auf das bezieht, was wir in der Schule gelernt haben: Eine Prüfung nicht zu bestehen kann bedeuten, dass man nicht fleissig war oder zu dumm ist. Eine sehr negative Bewertung also", sagt er über die Hype von vermeintlich positiven Fehlern bei den jungen Startups und den emotionalen Bedenken bei vielen Mitarbeitern. Was die negative Beurteilung von Fehlern angeht, so verweist er auf die Politik. "Wer in der Politiker Fehler macht, wird von seinen Kontrahenten gnadenlos gejagt, das sind schlechte Vorbilder für kreative Mitarbeiter", lautet sein Hinweis auf die Diskrepanz der beiden Bedeutungen. Sein Rat an die Manager von solche Teams lautet deshalb: "Immer fein säuberlich trennen, ob ein Team oder eine Person einen Fehler als persönliche Weiterentwicklung empfindet oder als totales Versagen. Im ersten Fall muss man den Prozess fördern und im zweiten Fall muss man ihn stoppen."
 
Ed Catmull weiss wovon er spricht, denn er ist ein erfahrener Manager von kreativen Teams. Er hat Computer-Wissenschaften studiert und beschäftigt sich seit über 40 Jahren mit Computer-Grafik und -Animation. 1986 gründete er Pixar und hat an berühmten Spielfilmen wie Star Wars, Toy Story und Finding Nemo mitgewirkt. Besonders lehrreich war für ihn die Erfahrung mit Toy Story. "Keiner von uns hatte vorher an einem Spielfilm gearbeitet, doch mit viel Kreativität und Motivation haben wir es hinbekommen", erinnert er sich. Beim zweiten Auftrag wollte Catmull diese Erfahrungen übertragen und stellte für Toy Story 2 erneut ein Team zusammen, das keine Spielfilm-Erfahrungen hatte. Doch das endete im Chaos. "Als wir nur noch neun Monate bis zum Abgabetermin hatten, stellten wir fest, dass alles was wir bisher erstellt hatten, unbrauchbar war. Wir mussten nochmal ganz von vorne beginnen. Hierzu holte ich dann das Team vom ersten Film und wir schafften es in den noch verbliebenen acht Monaten". Aus diesen Fehlern lernte er aber sehr viel. "Es war klar, dass wir etwas grundlegend falsch machten und so begannen wir mit der Ursachenforschung." Diese Aufarbeitung führte dann zu verschiedenen Erkenntnissen.
 
Entwicklungsteams, die nichts zu entwickeln haben
Da war zunächst die Problematik von Teams und Projekten. Catmull gründete zunächst ein Entwicklungsteam, das gute Ideen finden sollte. Doch schon bald stellte er fest, dass das Kernproblem nicht gute Ideen waren, sondern die Umsetzung von guten Ideen. "Wenn man eine gute Idee an ein schlechtes Team vergibt, dann gehen die damit baden. Vergibt man eine mittelmässige Idee an ein gutes Team, dann machen die daraus entweder eine ordentliche Sache, oder sie entwickeln daraus möglicherweise eine ganz tolle Idee", war eine seiner Erkenntnisse, die dazu führte, dass das Entwicklungs-Team nicht mehr fortlaufend neue Ideen ausbrüten sollte, sondern stattdessen gute Teams zusammenstellen musste.
 
Braintrust als Erfolgs-Schmiede
Dieses Team-Konzept entwickelte Catmull dahingehend weiter, dass er sogenannte Braintrusts formte. Der erste bestand aus vier Mitarbeitern, die schon jahrelang erfolgreich zusammen gearbeitet hatten, die sich beruflich respektierten und auch privat gut verstanden. "Es ging in den Diskussionen immer nur um die Sache. Keiner hat jemals Kritik oder Problembeschreibungen persönlich genommen", war seiner Ansicht nach ein wesentliches Element für diesen erfolgreiche Braintrust. Doch auch hier liess sich das Konzept nicht einfach auf andere Braintrusts übertragen. "Wir brachten ähnliche Personen in neuen Brauntrusts zusammen, doch viele davon scheiterten", sagt er heute über den steinigen Weg bis zum erfolgreichen Managen von hoch-kreativen Teams.
 
Vier Regeln, die einzuhalten sind
Einen Durchbruch gab es erst nach einer erneuten Fehler-Analyse. "Wir konnten vier Grundregeln definieren, die bei der Zusammenstellung und dem Management von Braintrusts unbedingt einzuhalten sind", lautet seine Erkenntnis. Diese vier Regeln lauten: Erstens, alle Team-Mitglieder sind Gleiche unter Gleichen – es gibt keinen Boss, keinen Teamleiter oder ähnliche Hierarchien. Zweitens, Man muss alle Macht- und Ego-Strukturen aus den gemeinsamen Arbeits- und Besprechungsräumen verbannen. "Das ist vor allem deshalb wichtig, weil man eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens schaffen muss. Wer etwas vorträgt darf nicht in die Position des Verteidigers abrutschen – das ist das Ende jeder Kooperation", sagt Catmull zu diesem Punkt. Drittens, jedes Teammitglied muss in die Fähigkeiten und Möglichkeiten der anderen Teammitglieder investieren. "Es muss jedem klar sein, dass der eigene persönliche Erfolg nur dann erreicht werden kann, wenn auch alle anderen erfolgreich sind", lautet Catmulls Kommentar hierzu. Und viertens, genaues Zuhören und Akzeptieren von ernstzunehmender Kritik.
 
Doch Catmull weiss auch, dass die Regeln und die Realitäten nicht immer übereinstimmen. "Wir hatten viele Fälle, wo Ego und Ehrgeiz die kreative Teamarbeit zerstört haben", gibt er unumwunden zu. Doch das gehört zum Alltag, denn es ist die Aufgabe des Managements, für die Einhaltung der Regeln zu sorgen und im Notfall einzugreifen. "Wenn ich an solchen Team-Besprechungen teilnehme, äussere ich mich niemals zur Sache selbst, stattdessen beobachte ich die gruppendynamischen Prozesse, das ist wichtiger als der Diskussionsinhalt", so Catmull weiter.
 
Übertragbar auf viele Bereiche
In seinem Buch Creativity Inc, gibt er weitere Beispiele und Tipps für das Managen von hoch-kreativen Teams. Sein wichtigster Hinweis ist der, dass seine Erfahrungen bei Pixar praktisch auf alle Entwicklungsprojekte übertragbar sind, in denen einerseits ein hohes Mass an Kreativität erforderlich ist, andererseits aber auch eine Vielzahl an technischen und finanziellen Beschränkungen vorliegen. (Harald Weiss)