Integriertes Marketing: Places (Vertriebskanäle)

Gastautor Christoph Jaggi wirft einen Blick auf Vertriebsmodelle und erklärt, was sich mit "as-a-Service" und Cloud-Computing so alles ändert.
 
Wie kommt das Produkt zum Kunden? Direkt oder über Vertriebspartner? Lokal oder entfernt? Diese Überlegungen muss sich jeder Anbieter machen. Das gilt für Hardware genauso wie für Software und Dienstleistungen. Das Produkt muss da verfügbar sein, wo es dem Kunden genehm ist. Man kann zwar versuchen, einem Kunden eine Bezugsquelle genehm zu machen, doch ist das in der Regel insbesondere bei beratungsintensiven Produkten für Firmenkunden mit grossem Aufwand verbunden.
 
Verkaufsaufwand und Kundennähe
Bestehende Kundenbeziehungen erleichtern den Verkauf von Produkten. Oft sind sie sogar eine Voraussetzung. Beim indirekten Vertrieb nutzt ein Hersteller die Kundenbeziehungen seiner Vertriebspartner. Gleichzeitig lagert er so einen Teil des Verkaufsaufwandes an die Vertriebspartner aus. Indirekter Vertrieb ist aus Herstellersicht ein Outsourcing des Verkaufs und eines Teils des Marketings gegen Erfolgsbeteiligung.
 
Das Kräfteverhältnis zwischen Hersteller und Vertriebskanal bestimmt die Konditionen. Hat ein Hersteller ein Produkt, das Vertriebspartner in ihrem Angebot haben möchten, so bestimmt er in der Regel die Konditionen. Vertriebspartner positionieren sich über ihr Angebot in ihrem Markt und sind damit oft auf bestimmte Produkte von bestimmten Herstellern angewiesen. Dabei handelt es sich meistens um Produkte von bereits etablierten Herstellern. In solch einer Konstellation geht es darum, zu welchen Leistungen der Vertriebspartner bereit ist, um das Produkt verkaufen zu dürfen.
 
Ist hingegen ein Hersteller darauf angewiesen, dass ein Produkt über bestimmte Vertriebskanäle verfügbar ist, um sein Marktpotential realisieren zu können, diese Vertriebskanäle aber gute Alternativen haben, so verschiebt sich das Machtverhältnis zugunsten der Vertriebspartner. Das geht so weit, dass Vertriebspartner eine sogenannte "Listing Fee" verlangen, eine Gebühr für die Aufnahme eines Produktes in das Angebot. Solche Auswüchse sind selten und vorwiegend im Ladengeschäft anzutreffen, wo Regalplatz kostbar ist.
 
Analoge Vertriebsmodelle
Im traditionellen analogen Vertriebsmodell beeinträchtigen fehlende Vertriebsstrukturen die Erhältlichkeit des Produkts und damit das Marktpotential. Vertriebspartner multiplizieren die Anzahl Orte, an denen der Kunde ein Produkt beziehen kann. Ob der Vertrieb dreistufig – über Distributor und Wiederverkäufer – oder zweistufig – direkt vom Hersteller zum Wiederverkäufer – erfolgt, spielt solange keine Rolle, wie der Hersteller direkten Kontakt zum Wiederverkäufer hat. Im traditionellen analogen Vertriebsmodell führt ansonsten der mehrstufige Vertrieb zu einer Entfernung des Herstellers vom Wiederverkäufer. Der direkte Kontakt wird sowohl durch Channel Marketing als auch durch Field Marketing gefördert. Das Channel Marketing motiviert, unterstützt und informiert die Vertriebspartner, während das Field Marketing der Unterstützung der Vertriebspartner beim Kunden dient. Letzteres hat auch den Vorteil, dass der Hersteller nahe beim Kunden ist und so wichtige Erkenntnisse in Bezug auf Kundenbedürfnisse gewinnen kann, die dann wiederum dem Produktmarketing zugestellt und von diesem verarbeitet werden. Der richtige Vertriebspartner verfügt auch bereits über Bestandeskunden, die mit dem Zielpublikum des Anbieters übereinstimmen. Dies erleichtert den Zugang zum Kunden und erlaubt diesem, die Produkte bei einer ihm vertrauten und bestehenden Quelle zu beziehen. Es gibt aber auch Kunden, die Produkte lieber beim Hersteller direkt beziehen.
 
Sowohl im B2C- als auch Im B2B-Segement kommen sowohl direkte als auch indirekte Modelle und unterschiedliche Kombinationen der beiden zum Einsatz. Viele Hersteller verwenden ein hybrides Vertriebsmodell: Das Produkt ist sowohl direkt beim Hersteller als auch über Vertriebspartner verfügbar. Dies gilt für Hardware und Software und kann zu Spannungen zwischen Hersteller und Vertriebskanal, den berühmten "Channel-Konflikten", führen.
 
"As-a-Service" verändert Vertriebsmodelle
Grundlegend anders sieht das bei Software-as-Service und anderen cloud-basierten Modellen aus. Diese sind immer öfter nur vom Hersteller und immer seltener über Partner verfügbar. Die Rolle eines allfälligen Vertriebskanals wird auf die eines Vermittlers einer Dienstleistung des Herstellers beschränkt. Handelt es sich beim Hersteller um eine amerikanische Gesellschaft, so untersteht diese dem Patriot Act und die Kundendaten sind vor dem Zugriff amerikanischer Behörden ungeschützt. Wird die gleiche Lösung von einem europäischen Hersteller mit europäischem Datencenter angeboten, so fällt diese Problematik weg. Viele Lösungen sind auch für den Einsatz in einer privaten Cloud-Umgebung verfügbar, was zusätzlich sicherstellt, dass man weiss, wo genau die Daten gespeichert sind. Auch hier sind also direkte und indirekte Vertriebsmodelle möglich.
 
Verkaufskanäle, Akquisitionskosten und -Entschädigung
Das Vertriebsmodell ist ein wichtiger Faktor bei den Kundenakquisitionskosten. Ein indirekter Vertrieb lagert einen Teil der Kundenakquisitionskosten an die Vertriebspartner aus. Diese müssen dafür angemessen entschädigt werden, um eine solide Geschäftsgrundlage zu haben. Bei Massenprodukten mit kurzen Verkaufzyklen und geringem Beratungsaufwand sind die entsprechenden Margen deutlich tiefer als bei Produkten mit beschränktem Markt, langen Verkaufszyklen und grossem Verkaufsaufwand. Beratung und Produktintegration erweitern aber bei letzteren die Verdienstmöglichkeiten der Vertriebspartner durch Verkauf entsprechender Zusatzleistungen. Eine Knacknuss ist die Vermittlungsprovision für cloud-basierte Dienste. Diese müsste sich nicht an der Initialbestellung, sondern am "Customer Lifetime Value" ausrichten, also den Einnahmen, welche ein Kunde einem Hersteller über Zeit einbringt.
 
Marge und Macht
Die Margen, die Hersteller geben und die Margen, die sich Hersteller nehmen, zeigen in erschreckendem Masse auf, wie Machtverhältnisse im Vertrieb gnadenlos ausgespielt werden. Von den 30 Prozent Marge, die sich Google, Apple und Microsoft in ihren App Stores für die Kundenakquisition und die Produktauslieferung gönnen, können normale Wiederverkäufer nur träumen.
 
Ein weiterer Problemkreis sind die plattformspezifische Online-Marktplätze, die vom jeweiligen Plattformanbieter beherrscht werden und dazu tendieren, die Position des jeweiligen Plattformanbieters zu Lasten der anderen Vertriebskanäle des Anbieters zu stärken.
Kunden können sich Applikationen und Erweiterungen direkt auf diesen Marktplätzen beschaffen. Beispiele sind neben den verschiedenen App Stores von Google, Apple, Microsoft und Amazon auch die Online-Marktplätze von Firmen wie Salesforce und VMWare. Der Plattformanbieter ist in diesem Fall der Mittler zwischen Kunde und Hersteller der jeweiligen Applikation oder Erweiterung. Er ist somit Teil des Vertriebskanals des Herstellers der Applikation oder Erweiterung, aber auch direkte Konkurrenz zum angestammten Vertriebskanal des Herstellers dieser Applikation oder Erweiterung. Teilweise ist der Plattformanbieter sogar der exklusive Anbieter von Drittprodukten für seine Plattform.
 
Dem traditionellen Vertriebskanal bleibt deshalb nichts anderes übrig, als sein Angebot so ausrichten, dass er für seine Kunden einen Mehrwert gegenüber Online-Marktplätzen bieten kann, wenn das überhaupt möglich ist. Zudem muss er sich auch gegen den Online-Direktvertrieb der Hersteller behaupten.
 
Neukunden gegen Leads
Aus Herstellersicht scheint es verständlich, dass der Vertriebskanal primär der Gewinnung von Neukunden und sekundär der Bewirtschaftung von Bestandeskunden dienen soll. Auf der anderen Seite ist es genauso verständlich, dass der Vertriebskanal Produkte eines Herstellers primär zur Gewinnung von Neukunden und sekundär zur Bewirtschaftung von Bestandeskunden sieht. Entsprechend erwartet er auch, dass ihn der Hersteller mit qualifizierten Leads versorgt.
 
Suche, Social Media und Web 2.0 spielen im Vertrieb ein massgebliche Rolle. Über die Suche finden Kunden nicht nur die Produkte, sondern auch die Bezugsquellen. Über Social Media werden die Erfahrungen mit Produkten und Bezugsquellen ausgetauscht und Web 2.0 ermöglicht erst die SaaS-Angebote.
 
Integriertes Marketing funktioniert nur dann richtig, wenn die vier Ps (Product, Price, Promotion und Places) gut aufeinander abgestimmt sind. Ist dies aber der Fall, so führt integriertes Marketing zu Markterfolg und zu zufriedenen Kunden, ohne dass dafür übermässig grosse Verkaufsanstrengungen nötig sind. In der Praxis ist gutes integriertes Marketing äusserst selten anzutreffen. (Christoph Jaggi)