Prantl behauptet: (Auch gute) Strategien landen meist in der Schublade

Warum werden Strategien selten auch wirklich umgesetzt? Kolumnist Urs Prantl geht der Frage nach.
 
Bloss ein Zehntel aller oftmals aufwändig entwickelten und nieder geschriebenen Unternehmensstrategien werden erfolgreich umgesetzt. Da könnte "Unternehmer oder Unternehmerin" in der Tat versucht sein, das Thema Strategie aufgrund seiner offensichtlich mangelhaften Umsetzungstauglichkeit frustriert ad acta zu legen. Hilfreicher ist es aber, einen Blick auf die in der Praxis zu beobachtenden Gründe für diese scheinbar hoffnungslos tiefe Erfolgsquote zu werfen.
 
An erster Stelle steht der uneingeschränkte Vorrang des operativen Geschäfts. Die "Dringlichkeit" obsiegt nahezu immer gegenüber der "Wichtigkeit". Kommt weiter hinzu, dass es für viele Verantwortliche in den Unternehmen an der wirksamen Umwandlung der Strategie in sichtbare und messbare Resultate fehlt beziehungsweise diese viel zu lange auf sich warten lassen. Vor allem dann, wenn der Kontrollblick verkrampft auf die reinen Zahlen gerichtet ist und damit auf einen Indikator, der in aller Regel erst am Schluss der Übung wie gewünscht ausschlägt. Ein weiterer Grund liegt in der starken Ausrichtung der Strategien am Wettbewerb, was in aller Regel rasch zu Konfrontation und damit verbunden zu Frust und Abbruch der Übung führen. Ebenfalls signifikant und damit verantwortlich für den "Sturm im Wasserglas" sind ein bloss lückenhaftes Verständnis von Strategie und strategischem Management beim Unternehmer und seiner Führungscrew, und dann nicht zuletzt die fehlende Entfachung eines "Feu sacré" im ganzen Unternehmen, denn eine Strategie und ihre Umsetzung sind immer nur so wirksam wie das nachhaltige Engagement aller Beteiligten.
 
Operatives Geschäft versus Strategieumsetzung
Gerade IT-Unternehmen sind oft entstanden, weil die Gründer Spass an ihrer Facharbeit (Programmieren, Tüfteln und "Schrauben") hatten und so quasi ihr Hobby zum Beruf machen wollten. So sind die Unternehmer auch heute noch häufig intensiv in das Tagesgeschäft eingebunden und füllen dort selbst eine wichtige operative Funktion aus (Chef-Entwickler, Chef-Verkäufer, Chef-Projektleiter oder gar "Chef für alles"). Damit stehen das Tagesgeschäft und die Abarbeitung der Kundenprojekte und Aufträge klar im Vordergrund. Rein strategische Fragen kommen zu kurz, speziell, wenn sie keinen aktuellen Bezug aufweisen. Wer sich aber nur im hier und heute bewegt, verliert sofort den Blick auf das übergeordnete Ganze und hat es sehr schwer, langfristig angelegte Unternehmensziele zu erreichen. Eine wirksame Strategieumsetzung wird auf diese Weise nahezu unmöglich.
 
Falsches Strategieverständnis
Eine Unternehmensstrategie ist das notwendige Bindeglied zwischen der Vision der Unternehmer und ihren langfristigen Zielen einerseits und dem operativen, auf Resultate ausgerichteten Tagesgeschäft andererseits. In diesem Sinne können wir sie als "Brücke zwischen dem Heute und Morgen" verstehen. Sie ist verantwortlich dafür, dass übergeordnete Unternehmensziele überhaupt in Ergebnisse umgewandelt werden können.
 
Gute Strategie beschäftigt sich primär mit den Fragestellungen der Entwicklung und Weiterentwicklung von Alleinstellungsmerkmalen und der Schaffung von sinnstiftendem und passgenauem Kundennutzen. Es geht darum, neben der allen bestens bekannten täglichen Fach- und Tagesgeschäftsbetrachtung ein "Big Picture" des Unternehmens zu kreieren und damit auch dessen komplexe Zusammenhänge besser verstehen und gestalten zu können. Strategie darf keinesfalls – wie in der Praxis oft zu beobachten – auf reine "Planung" reduziert werden und hat daher wenig bis nichts mit Budgetierung und Jahresfinanzplanung zu tun. Diese sind bloss Resultate der Unternehmensstrategie, machen aber nicht ihren eigentlichen Kern aus.
 
Hemmnis Wettbewerbsstrategie
Ein weiteres Hemmnis bei der erfolgreichen Umsetzung ist die zu starke Orientierung der Strategie am Wettbewerb und an der Ausmerzung der eigenen Schwächen. Zu wenig werden die vorhandenen Stärken ins Spiel gebracht und dazu Projekte und Massnahmen evaluiert und lanciert, welche diese zu echten Kompetenzen oder gar unangefochtenen Kernkompetenzen weiterentwickeln. Wer sich aber nur an der Konkurrenz orientiert, ihr nacheifert und sie kopiert, wird nie wirklich gut oder besser werden, sondern bestenfalls zum Mittelmass aufsteigen. Er wird ständig mit den Konkurrenten "kämpfen", statt nicht austauschbare Produkte und Dienstleistungen für seine Kunden auf den Markt zu bringen.
 
Strategie ist immer hochemotional
Last but not least hat die Strategie die wichtige Aufgabe, dem unternehmerischen Tun einen höheren Sinn als reines Gewinnstreben zu verleihen. Dieser Sinn (in der Form der Vision und des Leitbilds) muss für jedes Unternehmen individuell herausgearbeitet und auf einem Fundament tragfähiger Werte abgestützt werden. Alle Mitarbeiter müssen den Sinn kennen, verstehen und ihn teilen. Intensive, regelmässige strategische Kommunikation und Strategiearbeit im Team bringen die notwendige Begeisterung aller Beteiligten und damit das Engagement, das Unternehmen in die Zukunft zu bringen. Strategie und Strategiearbeit sind also hochemotional und müssen auch so behandelt werden. Wer dem keine Beachtung schenkt, wird für sein Unternehmen bloss einen "Papiertiger" für die Schublade statt einer lebendigen und nutzenbringenden Strategie erschaffen.
 
Urs Prantl (52) arbeitete über 20 Jahre als Softwareunternehmer in der Branche. Seit Ende 2011 unterstützt er IT- und Softwarefirmen bei ihrer strategischen Ausrichtung mit Hilfe einer Alleinstellungspositionierung. Er äussert als Kolumnist für inside-channels.ch seine persönliche Meinung.